Coffee Coffee #23
DNA Lidera z Anitą Przybył
O odcinku
Odkrywamy DNA Lidera z Anitą Przybył - nietuzinkowa rozmowa przy porannej kawie w CTO Morning Coffee, na ważny temat!
W tym odcinku porannych spotkań dla CTO, rozmowa z Anitą Przybył - jak zwykle trzymamy się swoich reguł, ale temat jest ciekawy i jest interesująco. Poruszając temat tego, co naprawdę kryje się za sukcesem lidera, ten odcinek wyrusza na dzikie wody treningu kompetencji społecznych i biznesowych.
Od realnych opowieści po brutalne prawdy o ludzkości w liderowaniu, odcinek ten rzuca nowe światło na tożsamość lidera. Ciekawe, nieprzewidywalna, ale pełna refleksji dyskusja o tym, jak ważne jest znalezienie równowagi między skupieniem na ludziach a gonitwą za celami.
O czym rozmawialiśmy?
✅ Szkolenie z kompetencji społecznych i biznesowych: Naga prawda
✅ Tożsamość lidera: Co naprawdę się liczy?
✅ Ludzkie podejście do liderowania: Brutalne refleksje
✅ Znalezienie równowagi: Skupienie na ludziach vs. Gonitwa za celami
✅ Doświadczenia z pierwszej ręki: Co mówią prawdziwi liderzy
Książki i źródła wymienione w podcaście:
👉 "Drive" - https://www.amazon.com/Drive-Surprising-Truth-About-Motivates/dp/1594484805
👉 "Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi" by Dale Carnegie - https://www.amazon.com/How-Win-Friends-Influence-People/dp/B0006IU7JK/
👉 "Komunikacja bez przemocy" by Marshall B. Rosenberg (also mentioned are Rosenberg's YouTube training sessions) - https://www.amazon.com/Nonviolent-Communication-Language-Life-Changing-Relationships/dp/189200528X/
Zapraszamy!
=============================================
CTO Morning Coffe tworzą:
👉 Sebastian Gębski:
🔵 Twitter: https://twitter.com/liveweird
🔵 Blog: https://no-kill-switch.ghost.io/
👉 Wojtek Ptak:
🔵 Twitter: https://twitter.com/wjptka
👉 Tomek Onyszko:
🔵 Twitter: https://twitter.com/tonyszko
🔵 Blog: https://www.onyszko.com/
🔵 Newsletter: https://signup.onyszko.com/
Live long and prosper 🖖
---
To nagranie jest zapisem spotkania na Twitter Spaces, tak jak zostało przeprowadzone, bez dodatkowej obróbki. Zapraszamy do dołączenia do przyszłych spotkań na https://www.ctomorning.coffee
Transkrypcja
Brak wyników.
Ktoś tam jest? Wy też słyszycie tę piękną muzykę jak zanim się odmotuję. Sebastian wysłałem Ci co-host request, jakbyś mógł zaakceptować. Anita dzień dobry, wysłałem Ci zaproszenie do rozmowy. Wojtek napisał, że jest, ale go nie ma. Adrian chciał się z nami z czymś podzielić, to teraz Cię dodam jako spikera. Jest taki bot, który nazywa się Music i zanim się odmotuje to on gra muzykę. Myślałem, że dla wszystkich. Anita wysłałem Ci zaproszenie do wyjęcia z nami. Musisz się zaakceptować, jeżeli nas słyszysz.
Słuchajcie, a w tak zwanym międzyczasie ludzie nas dołączają, więc ja przejdę przez standardową checklistę, ale bardzo szybko. Witamy wszystkich, którzy są z nami po raz pierwszy. To jest CTO Morning Coffee, czyli nasze regularne, co dwutygodniowe spotkania, gdzie rozmawiamy sobie o wszystkich tematach, które są interesujące dla tak zwanych Senior Technical Leaders, czyli CTO z wypisem wężyniek, architekt i tak dalej. Oczywiście dla tych już będących, takimi Senior Technical Leaders, jak i dla tych aspirujących. Każde spotkanie ma dedykowany temat. Jaki temat ma dzisiejsze spotkanie? O tym za chwileczkę. Spotkanie jest dla wszystkich i to w formie czynnej i biernej, to znaczy my tutaj we trójkę wesoło moderujemy, natomiast każdy może zabrać głos, zadać pytanie, każdy może skomentować. Dzisiaj mamy odcinek z gościem, także skupmy się na tym, żeby dobrze wykorzystać tę szansę, ale o tym jeszcze również za chwilę przekażę głos Wojtkowi. Bardzo ważne jest, żebyśmy szanowali siebie wzajemnie, czyli generalnie, jeżeli nawet krytykujemy, to krytykujemy postawy, krytykujemy jakieś konkretne zachowania, a nie osoby i firmy, nie robimy z tego żadnych wycieczek osobistych.
Warto zapisywać się na powiadomienia, na ctomorning.cofi można się zapisać, można tam również znaleźć linki do naszych poprzednich odcinków, bo odcinki można odsłuchiwać przez Twittera, ale tylko przez ograniczone ilość czasu, potem są już one dostępne tylko i wyłącznie w formie podcastów na transistorze. Z takich najważniejszych rzeczy powiedziałem chyba wszystko. Panowie, coś już zapomniałem. Czywko oczywiście, masz to już wyuczone, przetrenowane i robi się coraz lepsze. Warto tylko powiem, odsłuchać, faktycznie odcinki się pokazują na transistor, pewnie w pewien weekend na innych Spotify, ale z opóźnieniem. Więc warto posłuchać teraz, tym bardziej można zadać pytania. Dobrze, jesteśmy w komplecie. Cześć Anita, bardzo miło Cię słyszeć i widzieć na naszym czacie. Mam nadzieję, że wszystko jest ok.
Halo, halo, słyszać mnie? Super, dobra słyszmy. Jest ok. Muszę przyznać, że jakieś bugi z rana dzisiaj były. City of Morning Coffee bez bugów na Twitter Spaces to nie może się wydarzyć zawsze coś ciekawego. Bo Tomek mi dawał znać, że już mnie zaprosił, a tutaj nic się nie pokazywało. Bardzo się cieszę, że udało nam się połączyć. Świetnie, kolejny odcinek z gościem. Bardzo Ci serdecznie, Anita, dziękujemy za to, że zgodziłaś się do nas dołączyć. Temat, który na pewno bardzo chcieliśmy poruszyć, wiele tematów tak naprawdę. Ale przede wszystkim chciałem Cię przedstawić osobom, które mogą Cię nie znać. Ja zacznę, a może dopowiedz, bo jest tak, że ciężko faktycznie chyba zamknąć w jednym tytule to, co robisz. Bo robisz bardzo dużo i chętnie bym Cię poprosił, żebyś właśnie opowiedziała. Ale przede wszystkim jesteś trenerem kompetencji społecznych i biznesu.
Co to oznacza w praktyce? Przede wszystkim bardzo dziękuję za zaproszenie. Cieszę się, że przebrnąłam przez pierwsze trudności natury technologicznej. Ja tak mam, że z ludźmi nie mam problemów, mam problem z technologią. Może to tak musi być jakaś równowaga. Więc super. Czym ja się zajmuję? Do czego to się sprowadza? Sprowadza się to do tego, że prowadzę szkolenia i pracuję w indywidualnych sesjach z ludźmi. Rozwijam ich kompetencje społeczne. A jako, że jest duże zapotrzebowanie rozwijać softskill u liderów, to w większości są to właśnie liderzy. Gdzie Cię można spotkać? Bo my się znamy z konferencji. Więc opowiedz, gdzie Cię można na pewno spotkać? Gdzie mnie można spotkać? No właśnie na konferencjach, choćby teraz na Ford Developers. Razem z Michałem Bartyszem prowadzimy tam ścieżkę Soft Skills i Business Relations.
Na Dvog się mnie można spotkać. Prowadzę podcast. Właśnie widziałam, że się pochwaliliście za mnie tym podcastem. Rozmawiam z różnymi ciekawymi liderami, choć bardzo go ostatnio zaniedbuję. Dużo też współpracuję z Botego, więc jeżeli ktoś jest zainteresowany szkoleniami, to zapraszam. No i tyle. Dobrze, to co? Dzisiaj chcielibyśmy porozmawiać o tym, tak naprawdę co to jest DNA lidera. Jakie umiejętności dobrze jest mieć, czy może istnieje coś takiego, jak umiejętności, które trzeba mieć. I co to znaczy w ogóle uczyć się tej ścieżki i jak ją rozwijać. Więc może na rozgrzewkę. Pierwsze pytanie do ciebie jest takie. Jeżeli się spotykasz z osobami, które faktycznie w tej roli się odnajdują i ewidentnie odnoszą sukces, czy jest coś, co znajdujesz, taki wspólny mianownik, coś, co ich łączy?
Po czym poznać, że ktoś to coś ma? Choćby na podstawie tych rozmów, które prowadziłam właśnie z tymi liderami. To są najczęściej ludzie, którzy stworzyli sobie swoje własne organizacje. Można powiedzieć, że to są liderzy, z którymi inni chcą pracować, którzy odnoszą sukcesy. Ja myślę, że taka ludziocentryczność, tak to nazywam, takie zainteresowanie ludźmi. I to jest też to, co ja mówię, jak ktoś się zastanawia nad tym, czy nadaje się na lidera, czy się nie nadaje, to właśnie, to ja tak odpowiadam, to zastanów się na ile ty ludzi w ogóle ludzisz, na ile cię interesują. Dlatego, że bycie liderem to jest takie dołożenie, może teraz nie związane, ale za pomocą ludzi, tak? Więc to jest taka praca z nimi. Ale też takie, oprócz tej ludziocentryczności, takie jakby niebanie się podejmowania tej roli lidera w niektórych sytuacjach.
Czyli to nie jest tylko tak, że my jesteśmy skupieni na ludziach i na ich potrzebach, mamy jasne cele, potrafimy przywołać zespół do porządku, położyć nacisk na priorytety, wiemy co chcemy osiągnąć, jesteśmy w tym stanowczy, czyli taki złoty środek. Natomiast wychodziłabym od tej ludziocentryczności, od takiego zainteresowania ludźmi. Ludziocentryczność to jest coś, co mi się podoba. Sebastian. Tak, zastanawiam się właśnie nad tym. Nie też, żeby skontrować, ale po prostu szukam liderów, których gdzieś ja widziałem dookoła i też sposobów, w jaki oni się rodzili. I ja mam wrażenie, że jest też taka spora grupa ludzi, nie? To jest grupa osobna, taka, która cechuje się tym, że ma pewną wizję. I szczerze mówiąc, oni czasami są wręcz antytezą takiej ludziocentryczności. W sensie, oni jeszcze nawet ludzi nie rozumieją. Oni po prostu widzą już gdzieś tam w głowie jakiś na przykład produkt albo jakąś misję, do której chcą się skomitować. I wtedy widzę to w ten sposób, że pojawia się pewien ownership, że po prostu strasznie chcą to osiągnąć. I to jest ta wizja, potrafi być na tyle inspirująca dla innych, że nawet jeżeli tej ludziocentryczności nie ma, to i za kimś takim pójdą.
Teraz Anita, czy mam jakąś rację, czy to jest jakaś inna, osobna kategoria, czy to w ogóle jest, może nawet nie jest leadership, może to inaczej należy nazwać? Pewnie masz na myśli tych wszystkich takich ekscentrycznych liderów typu Steve Jobs, tak? Czy Elon Musk, który można... Nie, nawet nie. Nie, to myślę, że ja wejdę. Nawet nie trzeba Elona Muska czy Jobsa, nie? Ale to jest to dokładnie to, co Sebastian powiedział, bo ja znam takie przypadki z życia, że masz kogoś, kto... I to może jest kwestia nawet trochę później, bo to jest kwestia ewolucji, bo ja obserwowałem takie przypadki, gdzie ktoś właśnie ma tą wizję i ludzie skoczą za nim w ogień i pchają do przodu, niekoniecznie patrząc na niestety damage dookoła. I to wcale się źle nie kończy, przeważnie ci ludzie potem się jednak orientują, że potrzebują też nadrobić kontakt z ludźmi. Więc to jest tak, że są ludzie, którzy niekoniecznie będą się wykazywać na początek przynajmniej taką, jak to powiedziałaś, ludzio-ekscentrycznością, ale będą się wykazywać tym dowożeniem.
I teraz to ludzi jednak pociąga, tak? Pytanie na jak długo? Pytanie na jak długo doświadczenia powiem, że na lata, ale okej. No, w ramach dotyczących przypadek. Chyba tutaj też możemy pewnie spojrzeć na pracę lidera, bo wtedy prawdopodobnie ta osoba przyciągnie liderów, tak? I ci liderzy będą pracowali z różnymi osobami. No ale to Anita. Tak może być, że ta jedna osoba, która ma tę wizję, czyli tutaj to jest trochę tak, że ta... Ja to sobie tak wyobrażam, że mamy jakąś wizję, czyli super pomysł na coś. I to się okazuje sukcesem i wtedy za tym ludzie idą. I tam być może w ramach, jeżeli to jest większa organizacja, to tam są inni liderzy, którzy adresują te potrzeby, których nie są w stanie zaspokoić te osoby takie wysoko, które mają tę wizję.
Bo teraz to, co nam mówią badania na temat naszych potrzeb, na temat tego, co nas motywuje, no to to nie jest tylko wizja i podążanie ślepo za kimś, kto tę wizję ma, za takim charyzmatycznym liderem. Tam jeszcze jest parę innych rzeczy, które trzeba zaadresować. Więc tak trochę nie wierzę w to, że to jest możliwe, że jest tylko wizja, jest jakiś taki twardy, zarządzający lider i za nim ludzie długo będą trwać. No dobrze, a spójrzmy od drugiej strony. Bo też takich ludzi, które są tak w pełni ludzie centryczni, to też nie jest jakoś tak na kopy. Chociaż tutaj się oczywiście możemy wspierać, ale aby być liderem, to po prostu nie wystarczy być tym płacącym? W sensie teraz, nie wiem, założyłem firmę po prostu i ja wam płacę. No w związku z tym narzuca to pewnego rodzaju relację między nami. Jest taka relacja, w której wy jesteście tymi podwładnymi i wy za mną gdzieś musicie iść. Więc pytanie, czy to już nie wystarczy do tego, żeby być liderem? No to jest takie pytanie, na które myślę, że wszyscy znamy odpowiedź, że nie wystarczy.
Nie wystarczy, dlatego że to, co się na przykład teraz dzieje na rynku IT, to jest, dlatego tak lubię pracować w IT, bo się dużo rzeczy robi, żeby zatrzymywać ludzi w organizacji. Czyli samo płacenie nie wystarczy. Trzeba robić inne rzeczy, żeby ci ludzie chcieli tam zostać. Poza tym, jeżeli my się skupiamy tylko i wyłącznie na płaceniu, a nie ma tam właśnie zaspokojenia innych potrzeb, brakuje tej ludzie centryczności, no to wtedy bardzo łatwo jest skusić te osoby, żeby poszły sobie do innej firmy, w której też inni ludzie płacą. To jest też takim punktem wyjścia dla mnie w tej dyskusji, byłoby zdefiniowanie tego, kim jest taki dobry lider. Co to znaczy, że lider jest dobry? A kim jest? No właśnie, i teraz jest takie jedno badanie Google'a, ja się często na nie powołuję. Dlaczego?
Dlatego, że zostało przeprowadzone w dosyć dużej próbie, powtórzone po 10 latach, to jest ten projekt Oxygen, nie wiem, czy znacie, czy słyszeliście. Tam jest bardzo dobry, uważam, sensowny punkt wyjścia, czyli to, co definiuje skuteczność, czy to, co definiuje tego dobrego lidera, to jest to, że zespół dowozi, osiąga wyniki, one są tam mierzone różnymi miarami jakościowymi, ilościowymi, że ludzie odczuwają satysfakcję z pracy w tym zespole i że jest niska dotacja. To są takie trzy wskaźniki, które gdzieś tam mogą definiować to, że ten lider jest dobry, jest skuteczny. I teraz to, co wynika z tego badania, to właśnie jest 10 takich zachowań, umiejętności lidera, które muszą się pojawić, żeby te trzy czynniki zaistniały. Że te 10 zachowań lidera wpływają na te trzy czynniki.
I tam jest właśnie z tych 10 wynika coś, co mi się bardzo podoba, bo to jest taki złoty środek. Czyli ten lider też nie może być za bardzo ludziocentryczny, on nie może być za bardzo na relacje, na potrzeby ludzi. Mówimy o serwant leadershipie, fajnie, ja się podpisuję, ponieważ to jest taka rola serwanta, który tworzy środowisko, w którym ludzie chcą pracować. Mimocześnie on ma pewne cele, priorytety. To nie może być ktoś, kto się boi podejmowania decyzji, kto się boi czasem być tym takim autorytarnym liderem, czasem ktoś się przydaje, czasem ten mikro-management jest właściwy. I tam właśnie z tych cech, z tego badania wychodzi ten złoty środek. Dlatego tak mi się to podoba, gdzieś tam się pod tym mocno podpisuję. Ktoś jest zainteresowany, to mogę opowiedzieć ewentualnie o tym. To aż powiem ci, nasuwa bardzo fajny wątek tutaj nam powstaje. Bardzo mocno mi się od razu nasuwa pytanie, na którym się ostatnimi laty też zastanawiam sam. Jak byś powiedziała, jak znaleźć złoty środek pomiędzy upewnieniem się, jak to powiedziałaś, że dowozimy, no bo jednak ten cel biznesowy jest bardzo istotny, sukces komercyjny jest bardzo istotny, bo tak naprawdę to powoduje, że pracujemy w tym miejscu, w którym pracujemy.
I jak właśnie zbalansować to, co powiedziałaś, to to ładnie określasz, ludziocentrycznością. Czyli co według ciebie determinuje tutaj taki sukces? Jak znaleźć ten balans? Jak znaleźć balans? Wiesz co, myślę, że to badanie też odpowiada właśnie na to pytanie, że z jednej strony to jest taki ktoś, kto jest taki dobry lider, to jest ktoś, kto jest zainteresowany ludźmi i traktuje ludzi nie jako zasoby w dowożeniu, tylko uwzględnia ich potrzeby, ma taką troskę o nich, jakby to określenie to słowo, uwzględnia to, że oni mają różne, czasem gorsze dni, czy po prostu są indywidualnościami. Jednocześnie ma cały czas przed sobą cel, który ma ten zespół napędzać.
Są na przykład takie sytuacje, kiedy właśnie trzeba skupić zespół na priorytetach i powiedzieć, nie, na przykład tym się nie będziemy zajmować, tego nie będziemy robili, bo ja mam ten większy obraz i ja jestem w stanie powiedzieć, który kierunek będzie dla nas dobry. Czyli potrafię przywołać innych ludzi do porządku, jak są jakieś konkurujące projekty. Potrafię wyczuć tą sytuację, kiedy trzeba być takim bardziej mentorem, instruktorem, a wtedy kiedy trzeba dać zespołowi wolność i dużą autonomię. Natomiast nie wiem, czy odpowiadam na to pytanie, czy ty chcesz poznać odpowiedź, jak to konkretnie zrobić. To pewnie przetrudzi z czasem, z doświadczeniem. Może ja wejdę z małym follow-up, bo powiedziałeś coś takiego, że dobry liderz to jest taki, który nie traktuje ludzi jako zasoby, skupia się na tym, kim są jako ludzie i przy okazji dowozi.
No ale to jak według ciebie dobry lider, myślę, że to trochę jest to, co zapytał się też Wojtek, łączy to antyhotomię, bo ja się zgadzam z tym, że musi zwracać uwagę na ludzi albo powinien, bo musi, to jest następne słowo, ale z drugiej strony on, ona musi patrzeć cały czas na to, że musi dowieść, więc musi, i to jest mocne słowo użyte, trochę traktować ludzi jako zasoby. Ponieważ może być taka sytuacja, że po pierwsze nawet pomimo, że dobrze się z nimi czuje i tak dalej, musi ich wymienić, musi im powiedzieć, że nie dowożą, musi zdecydować, że na przykład robi kompletny jakiś makeover z zespołu i tak dalej i to wszystko może być, otrócz tego, że dobrze się z nimi czuje, ma z nimi relacje, zajął się nimi i tak dalej. I tak, ja się zgadzam, tylko trzeba to zrobić. A jak się o tym radzisz właśnie?
Jak lider powinien do tego podejść? Trzeba to robić we właściwy sposób, bo trochę myślimy tutaj, takie mam wrażenie, tak zero-jedynkowo, że albo mamy osobę, która jest taka, mówiąc kolokwialnie, miękka i taka miła i nastawiona na ludzi, albo taką osobę, która stosuje tzw. zamordyzm, albo taką starą szkołę polskiego leadershipu. Myślimy, że ze zero-jedynkowo jesteśmy geekami, ale to spoko, szczęście. Więc tutaj sposób ma znaczenie, bo my możemy na przykład, to co ja zauważam też, to to, że jak pracuję z liderami, to że oni się boją w ogóle mówić swoim ludziom, często, oczywiście to nie jest tak, że zawsze, ale często boją się mówić swoim ludziom, że coś tam poszło nie tak, czyli trochę boją się dbać o to dowożenie, o jakość, no bo się obrazi, bo jeszcze się zwolni, tak trochę jak do jeża. I ja jestem zwolenniczką tego, żeby to robić, żeby walić między oczy, jeżeli coś jest nie tak, bo właśnie od tego jest lider.
Natomiast trzeba to robić we właściwy sposób. I można, i są sposoby i dokładnie tego uczymy szkolenia. Czyli tak się komunikować, tak dbać o dowożenie ludźmi, na tyle, żeby oni się dobrze czuli, żeby właśnie nie było tych takich typowych błędów, które można włożyć do worka tego takiego archaicznego sposobu zarządzania. Już co, a zrobimy mały follow-up trochę do tego, co powiedziałaś też, i całego tematu, trochę inny ten, bo my w innych rozmowach też, które tu mieliśmy, zidentyfikowaliśmy kiedyś, mieliśmy taki odcinek o toksycznych osobowościach, można go posłuchać na podcastie już, i tam zidentyfikowaliśmy taką osobę młodego lidera w szczególności, i to, a jak masz sobie z tym radzić, z tym lidercem, ze sobą, bo wiesz, to jest taki moment, jak powiedziałaś, że z jednej strony oni nie potrafią tego robić, bo to jest ciężkie w ogóle, no a z drugiej strony, no przyjmują się tymi ludźmi, ale na końcu muszą zrobić coś twardego.
To jak on ma sobie z tym radzić, albo jak się ma tego nauczyć, albo jak to funkcjonuje u takiego lidera właśnie? To, co ja zauważam, to to, że wpadają w takie dwie skrajności, albo są nadmiernie ulegli i zamiatają pod dywan, nie mówią nic, no i problemy narastają, spada nam jakość i to nie jest to, powiedzmy, co chcielibyśmy budować, albo są tacy agresywnie dominujący, nie? Czyli gdzieś tam się coś nazbierało i wtedy trudniej jest panować nad emocjami i te rozmowy nie zawsze są miłe. Także żadna z tych strategii nie jest dobra. Znowu mamy ten złoty środek i żeby zyskać złoty środek, trzeba pracować nad technikami, które są. Czy ktoś już to wymyślił? Jest bardzo dużo różnych takich algorytmów zachowań, które możemy zastosować. Nie wiem, no choćby to pojęcie dosyć już doświadkane tego feedbacku, czyli można to zrobić w odpowiedni sposób.
A Bulga spada... Bulga, jest pytanie? No, no, no. Ale bo jak powiedziałaś techniki i powiedziałaś feedback, czy trzeba dać kanapki feedbacku, czy nie? Nie, bo kanapka nie jest. Ok, dobra. Już to powiedział. Słuchajcie, porozmawialiśmy sobie teraz przez parę minut na temat tego złotego środka. To jest diablo trudne i rzeczywiście wynika to w dużej mierze z praktyki, ale czy to po prostu nie jest kwestia w pewnym sensie zarządzania oczekiwaniami. Dlatego, że moim zdaniem nawet dobrzy albo bardzo dobrzy liderzy, oni nie wszyscy są tacy sami, są diametralnie różni. I to jest coś, co ja nazywam social contractem. Czyli na przykład, jestem sobie w stanie wyobrazić sytuację, co niektórzy mogliby okazić jako patologiczną, że wychodzę do jakiejś grupy ludzi i mówię, słuchajcie, zaczynam coś nowego, nową organizację, nowy produkt, cokolwiek. I to będzie brutalnie. Mamy bardzo wielkie ambicje, jeżeli to się uda, mamy plan na XYZ, jeżeli to się uda, to być może będziemy najlepsi na świecie, być może najlepsi w regionie, być może zarobimy pół filiardularów.
Natomiast w związku z tym będzie krew pod juzy. Nie będziemy się ze sobą specjalnie... Będzie duży poziom wymagań względem siebie, duży poziom komitmentów wymagany, to nie jest coś na 8 godzin. To jest pewnego rodzaju message, który też pozwala wyselekcjonować ludzi, którzy się na coś takiego piszą. Może to oznaczać, że organizacja będzie na przykład typu up or out, czy jakoś inny, inaczej drastycznie będzie selekcjonować ludzi, którzy tam będą pasować. Może to oznaczać jakiś wewnętrzny, bardzo rygorystyczny kryteriał ceny. I teraz to oznacza pewien poziom, Anglicy powiedzieliby, ruthlessness. I dla mnie to jest ok. Dlaczego? Dlatego, że zostało zakomunikowane na początku, dlatego, że to jest jakiś konkretny social contract. I teraz to, co ten lider sprzedał, to jest tak zwany clarity, czyli nie wprowadzał chaosu, sprzedał bardzo jasny komunikat. I teraz jeżeli będzie tą obietnicę spełnił, pod każdym z tych względów, czyli faktycznie będzie ambitny plan, ambitny cel, będą fair normy, brutalne, ale fair normy, takie same względem każdego, to dla mnie to również może być bardzo dobry lider.
Pani, czy mam rację, czy może to jest zupełnie jakiś inny wymiar? Ja się z Tobą zgadzam, w tym sensie, że ja bardzo zachęcam do takiego komunikowania tych oczekiwań na samym początku, żeby sprawa była jasna. Czego ja potrzebuję, oczekuję, jaką ja mam wizję na pracę tego zespołu. I to jest dla mnie ok. Przy czym jak zaczęłaś mówić o tym, że tutaj będzie takie wysokie wymagania i praca po godzinach, to ja tak myślę, o to będziesz musiał im dużo zapłacić. Na przykład, ale może nie będę im płacił ludzmi, może na przykład będę im płacił tym, że będą mieli udziały w tym. A może nawet sama misja, czasami to jest tak, że nie mówimy tylko o organizacjach telewizji technologicznych, czasami są też idealiści, którzy po prostu na przykład chcą znać świat. I to jest też piękne. Są liderzy, którzy na przykład cały czas przez 25 lat gonią króliczka, jeszcze nic nie zrobili, ale ciągle za nimi ktoś idzie. To są strajerzy albo rzeczywiście są to ludzie, którzy bardzo w te idea wierzą. No i ok, jeżeli ktoś się na to zgadza, to spoko.
Sytuacja jest jasna i za nią podążam. Natomiast ja jeszcze chciałabym wrócić do jednego wątku, bo ja nie skończyłam. A prawo tego złotego środka, uważam, że to jest bardzo ważne w byciu liderem. To jest takie wewnętrzne poukładanie siebie. To jest mało seks i robota, ale ja bym też od tego zaczęła. To byłbym taki jeden z elementów, nad którym bym pracowała. Czasem trzeba pójść na terapię, czasem trzeba sobie jakiś coaching odpalić. Coś takiego, co mnie wewnętrznie poukłada. To jest robota z ludźmi i niedobrze jest, kiedy moje jakieś wewnętrzne blokady, bariery, trudności, problemy rzutują na tych ludzi. Czyli tutaj ta praca wymaga też takiej wewnętrznej dojrzałości. I na przykład, jak rozmawiam sobie z tymi liderami, takimi już doświadczonymi, bo w sali szkoleniowej raczej mam mniej doświadczone osoby, chociaż tu też różnie bywa, no to oni właśnie mówią, że już dawno są wyruszyli w tą drogę pracy nad sobą.
To jest taka równoległa praca, że często ten lider, jeżeli nie popracuje nad sobą, to jest takim hamulcem dla zespołu. To tylko to chciałam dodać. Ja zgodzę się i powinienem potwierdzać, ale to taka sama obserwacja wielu kolegów. Gdzieś tam doszło po drodze do tego, że właśnie musi trzeba dbać o siebie. Ja też gdzieś tam. Ale wiesz co, więc jeżeli ktoś jest jako lider, to albo planuje być, prowadzić ludzi lepiej wcześniej niż później. Coaching to jest dobra rzecz. Anita, a powiedz, a na ile bycie liderem to sztuka zmuszenia ludzi do zrobienia tego, co chcemy, a na ile może sztuka zbawienia im wymyślenia tego, co chcemy? To skoro chcesz ich zmuszać do tego, to po co ci oni? Czyli zatrudniasz wyrobników.
No to jest trochę tak jak robota na produkcji. Ja mam jakąś biwnię, ja wiem co robić, a wy róbcie to, co ja wam każę. W perspektywie czasu zastanawiam się, co działo by się z motywacją tych ludzi. Moim zdaniem to by było za mało. W IT mamy tak, że mamy ludzi, którzy mają jakąś wiedzę, doświadczenie, nauczą się różnych rzeczy przez wiele lat i są pracownikami wiedzy. Więc po co zatrudniamy tych pracowników wiedzy? Żeby stwarzać im takie warunki, żeby chcieli się tą wiedzą dzielić. Żeby chcieli wiedzę przekazywać, żeby chcieli nam mówić, co im się podoba, co im się nie podoba, jaką mają wizję, jakie widzą rozwiązania. W tym kierunku bym widziała pójścia. Nie wiem tego, co mają robić. Mówię, krótki czas może to zadziała, ale pewnie nie zostaną z tego zbyt długo.
To ja może chciałem tutaj zrobić pewną klamrę i spytać się ciebie, może wyjść, podsumować, żebyśmy zadali sobie takie pytanie. Czy w takim razie każdy może zostać tym liderem i co według ciebie trzeba zrobić, żeby właśnie zacząć tą ścieżkę, jeżeli zaczynam właśnie. Czy polecasz jakieś książki, które na pewno znając ciebie, to wiem, że sporo ich przeczytałaś, więc jeżeli byś miał coś fajnego do polecenia, byłoby super. Jakieś może kursy, wspomniałaś mentoring. To właśnie, jak mogę zacząć? Albo jak będąc już liderem mogę pracować nad tym, żeby wejść poziom wyżej? To odpowiadając na to pierwsze pytanie, czy każdy może być liderem, ja szczerze mówiąc też się dłuższy czas nad tym zastanawiałam.
I jeżeli sprowadzić to bycie liderem do takiego pakietu kompetencji społecznych, które ta osoba musi mieć, żeby być dobrym liderem, jak powiedzieliśmy, to tak, możesz się tego nauczyć, możesz to rozwinąć. Natomiast będą osoby, którym będzie łatwiej, będą takie, którym będzie zdecydowanie trudniej. Dlatego, że mamy pewne po części wrodzone, po części wynikające z naszego wychowania predyspozycje, czyli jakieś takie fundamenty. I na przykład, nie wiem, osoby, które są bardziej ekstrawertywne, czyli będą miały taki wyższy próg pobudzenia, będą szukały różnych stymulacji, bodźców, będzie im łatwiej wchodzić w sytuacje społeczne, które też są takim bodźcem. Będzie im łatwiej dźwigać taki bodźec na przykład. Osoby, które mają dużą otwartość na doświadczenie w osobowości, czy są aktywne, jeśli chodzi o temperament, albo mają taki dobry background wychowawczy, czyli były wychowywane w demokratycznym stylu wychowania, to miały takie predyspozycje i możliwości, żeby sobie trenować te kompetencje.
Po pierwsze, czyli już na wejściu będą miały ich jakiś tam pakiet na dobrym poziomie, no i mają te predyspozycje, żeby je rozwijać. A są osoby, które tych predyspozycji nie mają, bo są bardziej właśnie ekstrawertywne, wiecznie przestylnowane z tym niskim progiem pobudzenia, takim brażliwym układem nerwowym. To są osoby, które, no i też takie niezainteresowane ludźmi, które nie trenowały za dużo, więc im pewnie będzie trudniej. Teraz dla mnie punktem wyjścia zawsze jest to, na ile Cię ciekawi ludzie, na ile Cię człowiek ciekawi. Mam czasy na sali też szkoleniowych takich ludzi, którzy mówią, ja bardzo to szanuję, ja ludzi nie interesuję, absolutnie mnie to nie kręci, ja nie chcę się tym zajmować i spoko, i ok. Więc od tego pytania bym wyszła. I tak, odpowiadając na Twoje pytanie, można to rozwinąć, można się tego nauczyć. Co ja bym polecała?
Tych książek jest mnóstwo, ja bym doprzeczuła z poleceniem jednej książki. Ja bym polecała przede wszystkim trening, i tak naprawdę, nie wiem, może zacząć od takiego szkolenia, czy jakiejś książki, w której są pewne konkretne narzędzia, i wychodzić z tym do ludzi, i ćwiczyć w takim realnym środowisku, trenować sobie, zbierać informację zwrotną, to na pewno. Książki, no nie wiem, może bym Drive poleciła, bo to taki must, jak ktoś chce być liderem, żeby trochę zrozumieć to, co ludzi kręci. Może mogłabym polecieć pod tą rozmową. A teraz mi nie przychodzi nic więcej do tego, żeby było takie super przełomowe, i takie zbierające wszystkie te ważne informacje. Ja mam od razu pytanie, które mi się nasuwa, bo wspomniałaś o tej grupie osób, którym jest, może trudniej wejść do innych ludzi.
Z moich obserwacji jest tak, że w naszym zawodzie mamy bardzo dużo osób jednak introwertycznych. I myślę, że to nie wynika, wiesz, problemy nie wynikają z tego, że nie jesteśmy ciekawi innych ludzi, bo bardzo często to jest dla nas po prostu trudne. Jeszcze bardzo często pojawia się impostor z inną, który mi mówi, no przecież ja się do tego nie nadaję. Więc chciałem od razu tutaj spytać, co mogę zrobić w takiej sytuacji. I to przyznam szczerze, mówię, wiesz, z autopsji też przechodziłem przez taką drogę. I na przykład, co byś polecała, żeby może właśnie od czego zacząć i co przeczytać, jeżeli jestem taką osobą. A wiem, że na przykład, wiesz, mam jakiś pomysł, albo mam zespół, albo może jestem CTO, tak, i mam całą firmę do poprowadzenia. To bardzo ciekawe pytanie jest. Ja od razu chciałabym też podkreślić, że ja też to oddzielam.
Czyli to nie jest tak, że osoby introwertywne czy właśnie takie, no ok, introwertywne nie mają zainteresowania ludźmi. Nie chciałam, żeby to tak wybrzmiało. Tak jak mówisz, myślę, że duża część chciałaby, ale właśnie ma dużo różnych blokad. Wiesz co, ja myślę, że najskuteczniejsza byłaby terapia. Tylko, że te blokady często mogą wynikać z różnych przekonań, które mamy na temat siebie, na temat innych ludzi, w naszym monologu wewnętrznym i dobrze jest sobie to poukładać. Ja w ogóle bardzo polecam taką pracę nad sobą. Traktowanie terapii jako elementu rozwoju osobistego, a nie jako jobu. Bardzo, bardzo do tego zachęcam. I być może to mogłoby pomóc, to by było takim najskuteczniejszym elementem pracy. Może ewentualnie coaching, bo on też trochę rusza nasze przekonania. Także tak, znalazłabym źródła tych blokad w ten sposób.
Takie małe przypomnienie dla wszystkich. Jeżeli chcecie skomentować lub też macie jakieś pytanie do Anity, to zapraszamy, żeby podnosić łapkę. My możemy nie zauważyć w pewnym momencie, ale jak będziecie uparci, to na pewno postaram się Was wyłapać. I ja bym dodał, jeśli mogę, jedna książka, którą chyba każdemu mogę polecić, nieważne czy chcę być liderem czy nie, Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi, Dale Karnes. Bardzo dobra pozycja o tym właśnie jak zacząć lubić ludzi i jak zacząć do nich docierać. Dzięki, Adrianie, dzięki, właśnie widzę, że jesteś. Pozdrawiam Cię. Jeszcze takie książki a propos komunikacji, czyli tego jak to robić, konkretnych technik. Mamy to podejście Komunikacja bez przymoc, Rosenberga. Macie gotowe, nagrane na YouTubie szkolenia, które on przeprowadził, bardzo pomocne. Też w zrozumieniu siebie i innych. Czy temat asertywności, jest taka książka Asertywność nie nagra, że tam jest bardzo dużo ciekawych narzędzi, które można wprowadzić w życie.
I też takie elementy a propos tej asertywności pracy, mamy właśnie z tym monologiem wewnętrznym, czyli z jakimiś przekonaniami, które nas blokują w sytuacjach, w których chcielibyśmy się zachować inaczej. Jeśli na przykład ktoś nie dowozi i chce mu o tym powiedzieć, że nie dowozi, a jakoś tak się blokuje. Co tam jest takiego, co mnie blokuje i jak z tym pracować. Także tam też będziecie mieć takie narzędzia. Taka ciekawostka, ta książka, o której mówiła Adrian, to ona ma już chyba 80 lat, a ona jest ciągle aktualna, to jest coś niesamowitego. A właśnie, odnośnie książek, to może też znowu tak prowokująco trochę zapytam. Oczywiście nie mam żadnych twardych danych na to, natomiast z tego co widziałem, najbardziej popularne książki na temat leadershipu, to są książki gdzieś o jakimś zacięciu militarystycznym. Czyli ta cała seria na przykład Extreme Leadership albo Trendership Around, czyli takie książki, w których jednak leadership kojarzy się trochę z hierarchią, kojarzy się z takim trochę podejściem bro, w sensie, że ok, jeden za drugiego.
To jest trochę taki trend, który powiedziałbym jest przeciwny temu szukaniu diversity, szukaniu indywidualnego podejścia do każdej osoby. Czy to nie jest jakiś taki mały paradoks, że te książki najlepiej się sprzedają, czy to po prostu jest kwestia tego, że ok, to jest dobry marketing, który za tymi książkami stoi. Albo może właśnie każdy znajduje w tych książkach coś dla siebie i też możemy coś miękkiego znaleźć, także no, to bardzo ciekawe. Wiecie co, ja ze swojej strony nie wiem, dlatego, że ja tych książek nie znam. Znam jedną o takim, jak ty powiedziałaś, zacięciu militarystycznym, to jest książka Ty tu dowodzisz, kapitana Abrashova, zresztą też się na to powołuję. Gdzieś tam w moich prezentacjach. Przy czym on akurat w latach 90. opisuje swoją historię z okrętem, który się nazywa Benford i z tymi zmianami, które tam wprowadza. To te zmiany szły w kierunku tak naprawdę teraz nazwalibyśmy to turkusem.
On tego tak nie nazywa, ale turkus, taka super ludiocentryczność, to podejście kaizen, czyli ciągłe doskonalenie, taka partycypacja w decyzjach itd. Także tutaj nie widzę tego, o czym ty Sebastianie mówiłeś. Ja tak od razu mam taką odpowiedź, że my lubimy historię. My lubimy pewien kontekst historii i to się po prostu dobrze czyta. Być może to jest odpowiedź na to pytanie. Dzięki. A tu jeszcze jedną tylko rzecz dodam. Gdyby ktoś mnie nie zapytał, tylko spróbuję to sfrajlizować, żeby było krótko. Gdyby ktoś mnie zapytał, z czym się kojarzy leadership, z jakim jednym słowem, bo ty wyszłaś od ludiocentryczności, a wiesz jakie ja bym powiedział? Ja bym powiedział ownership. Czyli tak naprawdę to jest takie wysokie poczucie odpowiedzialności. Bo liderem nie tylko musi być ktoś, kto jest na samej górze hierarchii, jakkolwiek ta hierarchia wygląda, ale generalnie liderem może być każdy, po prostu jeżeli pokaże tę odpowiedzialność, nie pozwoli, żeby ta kółeczka upadała i pcharzy się do przodu, to pcharzy się do przodu też jest istotne.
I teraz czy ta metafora to jest taka równoległa metafora? Czy ona się jakoś wpisuje w twój sposób myślenia na ten temat? Czy może w ogóle jeszcze inaczej do tego podchodzisz? A może nawet się nie zgadzasz z tą tezą? Zgadzam się z tą tezą, bardzo mi się podoba. Nie będzie ciekawie, bo może ciekawiej byłoby, gdybym się nie zgodziła, a zgodowania się zgadzam. Odpowiedzialność, tak. W zasadzie... Jak mogę wejść, to jest coś innego niż ownership. Ok, dobra, dobra. To jak to przetłumaczyć na polski, ten ownership? Ownership to jest... My używamy tego, dlatego że trudno to przetłumaczyć. Właścicielstwo. Tak, ale głupio to brzmi tak samo jak dwulask. Ja jak mogę dodać, to właśnie trochę to co Sebastian powiedział, bo dla mnie główną częścią bycia liderem, albo jedną z głównych, jest ten ownership.
Onership się przejawia we wszystkim, w tym, że dowozisz, w tym, że bierzesz właśnie... Wiesz, ownership to to, co się dzieje z ludźmi, którzy tylko wam podążają. I z mojego doświadczenia tam, gdzie go nie było, to zawsze się źle kończyło. Nawet jak człowiek był dobrym people managerem, nie można być dobrym people managerem, takim gdzie zajmujesz się ludźmi itd., ale jak nie będziesz miał ownership za to, co robisz, to właśnie nie będziesz według mnie liderem. Doświadczenia mówią z tej strony. No dobrze, a jak to jest z tym scoundrel leadership? Dlaczego ci najlepiej widoczni, najbardziej popularni liderzy, czy najbardziej spektakularni? To jednak wychodzi, że to jakaś patologia, bo na kogo by nie spojrzeć wszystkich masków, gejców, wszystkich jobsów itd., to jednak to byli ludzie trudni w obsłudze, a to byli ludzie, ale mimo wszystko ludzie, do których wszyscy się garnęli. Generalnie można było kolejki ustawiać, ale mieli zupełnie inne problemy z rekrutacją niż wszystkie inne firmy.
Więc jak to jest z tym scoundrel leadership? To jest jakaś aberracja, czy może jednak prawidłowość z czegoś wynika? Nie wiem, czy to jest jakaś prawidłowość. Zastanawiałam się nad tym też. Zastanawiałam się od razu nad tym, ilu takich masków i jobsów, w sensie stylu leadershipu, popłynęło i nie osiągnęło swojego sukcesu. Dlaczego? Nie wiemy. To są osoby, które są... Oprócz tego, że możemy stwierdzić, że osiągnęły obiektywny sukces, może też tak przyciągają uwagę właśnie dlatego, że za tym sukcesem idzie taka ekscentryczność i dlatego są dla nas tacy ciekawi, fascynujący i gdzieś tam im się przyglądamy. To się zdecydowanie nie wpisuje w to, co mówimy teraz o takim skutecznym leadershipie. Czyli tam, no weźmy 3.0, serwer w leadershipie, tam idzie ekscentryczność.
Te osoby zdecydowanie gdzieś tam idą w sprzeczności z tym podejściem, ale też cały czas mamy wielu takich liderów. Nie wiem, o co mi ci tam przyjrzymy, taką listę Forksa, tych najbardziej wpływowych liderów w tym biznesie. To są cały czas osoby, które osiągają sukcesy, a wpisują się w ten, nazwijmy to, trend, o którym mówiły, czyli właśnie to skupianie się na ludziach. Na przykład jest taka pani, która się nazywa Mary Barra, która wskrzesiła General Motors. I ona też właśnie, jak się analizuje jej styl zarządzania, to jest takie, o jakim mówimy. Czyli gdzieś tam jest partycypacyjny, stara się, żeby ludzie mieli wpływ na decyzje. Jednocześnie też podkreśla to, że ona się nie boi podejmować decyzji, jeżeli ta decyzja nie została ustalona przez zespół, czy też tak widać, że ten złoty środek znajduje.
Fajny komentarz. Czy to właśnie nie jest tak, że to, o czym powiedziałaś, to wprowadza taki mały model mentalny, że są wartime leaders i są peacetime leaders. Oni powinni mieć inne charakterystyki i nam się bardziej rzucają w oczy ci wartime leaders, bo oni są bardziej ekspresywni, bardziej agresywni i sami też szukają tej medialności. Czy to nie jest ta esencja? Ja bym dodał jeszcze, Anica i Sebastian, ja bym dodał jeszcze jedną rzecz, że też nie zapominajmy o cyklach ekonomicznych. I jeżeli zobaczymy, jakie firmy, powiedzmy przez ostatnie 10 lat, w miarę spokój, przed COVID-em, jakie firmy odnosiły sukcesy, jakich miały liderów, a teraz jak jest kryzys, jakie firmy odnoszą sukcesy i jakich mają liderów. Więc tutaj absolutnie bym się podpisał pod tym, co powiedziałeś i właśnie chętnie, Anita, jak ty to widzisz? Ja też to widzę. Od razu mi przyszło do głowy jeszcze coś innego a propos tego pytania, które zadajecie, o co chodzi z tymi właśnie ekscentrycznymi liderami.
Wydarzy się tak, że oni na pewno są wizjonerami wielkimi, czyli pociągają ludzi z tą wizją za sobą. I akurat w przypadku Jobsa czy Muska te wizje okazały się trafne, okazali się skuteczne. Ale to są liderzy, którzy są bardzo wysoko na poziomie organizacji, tak naprawdę. Czyli oni są, powiedziałabym, tam gdzie cel, tam gdzie wizja, kierunek organizacji, oni są bardzo daleko od ludzi. I może właśnie to, wbrew pozorom, nie jest takie zło, no bo oni się zajmują tą wizją, ale ludzie nie. To może takie przeważne pytanie, czy to jest tak, że silne jednostki muszą się otoczyć innym rodzajem liderów, na przykład? Dobrze, silne jednostki muszą się... Silne, tutaj mówię, przepraszam, to może pewne uproszczenie, silny na zasadzie lidera, bardzo mocno nastawionego na egzekucję, to jest złe słowo znowu, na wystarczanie...
Czyli mamy takiego Jobsa, i powiedzmy, kilka mówiąc, przynajmniej z zewnątrz, nie oceniając, ale wyglądał jak socjopata, i to o co Wojtkowi chodzi, to co ja się chciałem też spytać, i wtedy on tworzy taką piankę między sobą, czyli ma tych ludzi, którzy są w stanie go znieść, to względu na jego wizję, ale jeżeli robią to wstępie dla ludzi... Na tej zasadzie, bo to znoszenie to jest co innego. Są w stanie współpracować z taką, z tak silną jednostką, jeżeli chodzi o poziom wymagań, intensywność pracy, intensywność komunikacji, no właśnie, i teraz moje pytanie jest takie, czy to może właśnie tak, do tych wartime leaders, i do firm, które odnoszą sukces w momencie kryzysu, czy właśnie rolą, właśnie możemy mieć kilka ról, i też ci liderzy, którzy są tak mocni, według Ciebie, właśnie są specyficznie, jakoś dobierają sobie osoby, które z nimi pracują?
Pewnie tak, bo ja wyobrażam sobie, że jeżeli mam mocnego lidera, który ma taką silną wizję, on potrzebuje ludzi, po to, żeby oni wykonywali, byli wyrobnikami tej wizji, to przecież on nie chce ludzi, którzy będą mówili, co on ma robić, jak ma robić, itd. Więc wyobrażam sobie, że będzie szukał takich ludzi, którzy będą pasować, którzy będą, mówiąc tak skrótowo, ulegli. A widzisz taką organizację funkcjonującą, gdzie właśnie na górze jest ktoś, kto jest taką osobą, która potrzebuje, wiesz, no właśnie, uległych ludzi, wykonujcie to, co on mówi, ja tu mam wizję, nie będę Was słuchał, jadę, ale to jest duża organizacja i niżej ta struktura musi to zmiękczyć i przenieść dla normalnych, na część zespołu i mówi, słuchajcie, tak, on ma tę wizję, ona jest dobra, a my się tu z nami zajmujemy. Widzisz, że to może działać? Ja pracowałam w takiej organizacji, w takiej korporacji, a dokładnie tak było.
Okej. Znaczy, ja, umówmy się, ja nie twierdzę, że to jest okej, że to tak ma być. Okej było, że tak jakby, że jest to w stanie działać, tak? No tak zastanawiamy się, tak? Tak naprawdę podczas tej dyskusji, jak to działa, nie? Więc tak sobie taką mam, powiedzmy, fantazję, że to może tak być, no. Gdzieś tam oni są właśnie wysoko i blisko siebie mają takich ludzi. Bo cały klub polega na tym, że my bardzo często, jakby w tym myśleniu o leadership'ie, chcemy stwarzać takie warunki, żeby to od ludzi szły pewne pomysły, wiedza, prawda? Więc tutaj jest trochę inaczej, jeżeli mamy kogoś, kto może sobie pozwolić na to, żeby tak bardzo trzymać się swojej wizji, to jest trochę inna bajka.
Tam inne warunki będzie ta osoba stwarzać, niż ta, która ma takie nadzieję na czerpanie wiedzy od ludzi. No bo po co my zatrudniamy na przykład programistów w projekcie? No po co? No raczej nie po to, żeby im mówić, co mają robić, tylko żeby to oni mówili, co i jak warto zrobić, żeby było najlepiej. Najczęściej. Myślę, że tak jest częściej, niż tak jak mówimy. Nie wiem, czy się dobrze wysłowiłam na to na jasno. Nie, dobrze, dobrze. Tu Wojtek może pojedzieć, bo chyba ma największą grupę programistów w projekcie. Jest nam strzeczny, nie? Eee... Eee... dobrze. Cieszcie się właśnie takie pytanie od razu. Jeżeli, wiesz, o tym rozmawiamy.
Jest kilka lat temu bardzo, bardzo modny wśród liderów w Niemczech, pojawił się Radical Candor, tak? Czyli takie podejście, gdzie bardzo dbamy o jakość talentów w organizacji, między innymi poprzez bardzo radykalną szczerość no i też motywowanie w odpowiedni sposób cała książka, prawda, na ten temat. Więc pytanie moje do ciebie jest takie, jak ty to widzisz i jak według ciebie w engineering leadershipie taki model pracuje? Ja jeszcze zaraz odpowiem na to pytanie. Jeszcze tylko chciałam zaznaczyć, jaką ja mam narrację trochę z racji tej roli, którą mam. W związku z tym, że jestem trenerem, trenerką, to jestem zapraszana do firmy, gdzie mam taki cel, żeby nauczyć liderów właśnie stworzyć takie warunki, żeby ludzie chcieli z niej pracować, żeby była niska rotacja, żeby chcieli zostać w firmie, żeby chcieli dzielić się wiedzą itd.
Także to jest też ta moja narracja, o której bardzo mocno siedzę. Czyli ja w swojej pracy skupiam się na tym, jak to zrobić. Jak oni mają to zrobić, żeby tworzyć efektywne zespoły, które będą zadowolone, które będą dowodzić i które nie będą rotować. To jest ta moja robota, żeby nauczyć tych liderów takiego działania. I to się akurat wiąże, ta radykalna szczerość. Ja jestem zwolenniczką radykalnej szczerości, tylko takiego połączenia tej radykalnej szczerości z... Jak by to powiedzieć? Znaczy, że bądź szczery, otwarty. Nie znam, jak to poddawam, ale rób to tak, tak się komunikuj, żeby ludzie potrafili się skupić na tym komunikacie, a nie na emocjach. Bo w ten sposób. Czyli, że są sposoby na to, żeby być szczerym i jednocześnie, żeby właśnie nie emocjonować ludzi, żeby oni się nie skupiali na tym teraz, że muszą obronić swój status, czy że się wkurzyli i chcą komuś w ramach odbytu dowalić.
Że gdzieś tam, że... Jeszcze inaczej mogę to wyjaśnić. Czyli nie włączaj tego trybu walki i ucieczki. Bądź szczery, ale nie włączaj w ogóle trybu walki i ucieczki. Jest takie komunikaty, które to robią. No i w sumie skutecznie. A ja już muszę się ciebie spytać, bo odniosłaś się na samym początku do tego, żeby zapewnić niską rotację. Jak według ciebie zbalansować taki problem, żeby upewnić się, że ten nasz poziom organizacji cały czas rósł, m.in. jeżeli chodzi o poziom talentu, o poziom wymagań co do umiejętności, konkurencyjności, dowożenia pewnych produktów i właśnie niską rotację. Bo to z moich obserwacji to są pewne naczynia połączone. I bardzo często jeżeli stworzymy, zoptymalizujemy się za bardzo pod niską rotację, to wiesz, tracimy w drugą stronę.
I vice versa. Więc chciałem się ciebie spytać, jaka jest twoja obserwacja i jakie twoje są zalecenia w tym kierunku? No przecież już trochę o tym mówiliśmy, bo tak naprawdę to jest ta równowaga między dowożeniem, czyli tym dobrze zrezygnowanym dowożeniem, a tym dbaniem o ludzi. O to chodzi w tej pytanii. Też może spytam, jak według ciebie jest, jaka porada dla liderów, jak do tego tematu podejść? Czyli wiesz, mam na przykład, czuję, że na tym polu mam coś do zrobienia. Może mam na przykład odpływ talentów. Lub w drugą stronę, tak? Wszyscy czują się u mnie świetnie, jesteśmy rodziną, mówimy do siebie bro, chodzimy na piwo. Widzę, że sukces nam ucieka. Jak byś radziła, jak zareagować w takiej sytuacji?
To jest też ten kawałek, a propos tego, o czym też często mówię, o tym też warto pamiętać, a propos bezpieczeństwa w swoim obyczaju. To jest też taki konstrukt, o którym się dzisiaj często mówi, że właśnie ma być miło i fajnie i u nas w zespole jest spoko, i my się tak lubimy, i mamy dzień z pizzą i jest naprawdę fajnie, tylko że z dowożeniem nam nie wychodzi. Żeby tworzyć te warunki, w których ludzie uczą się, są innowacyjni, tam się eksperymentują, przekraczają siebie, mówiąc tak górnolotnie, trzeba cały czas dbać o, trzymać rękę na pulsie w kwestii wysokich standardów jakości, dbać o tą jakość, równolegle z dbaniem o, no właśnie, o tą atmosferę, relacje, o bezpieczeństwo w zespole. A w jaki sposób dbamy o jakość? No to jest właśnie reagowanie na to, że jest coś nie tak z dowożeniem, że ktoś nie wiąże się ze swoich zadań, że ma jakieś spadki efektywności, to jest takie na bieżąco reagowanie na te sytuacje i szukanie przyczyn tych problemów i próba rozwiązywania tych problemów na poziomie jednostek.
Znowu wejdę z małym pytaniem follow-up, i znowu to jest anegdotyczne, na podstawie powiedzmy obserwacji rzeczywistości, więc pytanie na ile ty to widzisz jako metodę, albo ten to, to co powiedziałaś, to jest właśnie, że okej, widzimy, że ktoś nie performuje, zrozumiemy się dlaczego, tak? A to co ja widziałem, według mnie dobrych liderów, działających też w dobry sposób, to jest taki shake-up, nie? Czyli generalnie, nie zastanawiając się dlaczego, odkładanie mocnego feedbacku pod tytułem albo to poprawisz, albo to po prostu będzie źle, ale nawet nie źle, że cię zwolnię, tylko albo to poprawisz, albo nie pójdziesz dalej jako ty, tak? Ja w życiu dostałem dwa razy taki feedback. Nikt się nie zastanawiał na przykład, jak się z tym czuję, tak? I teraz pytanie na ile widzisz to jako dobrą metodę, na ile złe, bady, zalety. No i tutaj myślę, że kluczem jest to, że jakbyś sobie przypomniał tę sytuację, to podejrzewam, z dużym prawdopodobieństwem, miałbyś takie poczucie, że osoba, która ci to mówiła, miała obecnie dobre intencje.
Czyli była tam zbudowana relacja jakaś. No, bo oni wyrzucili mnie, tylko ze mną rozmawiali. Dokładnie. Czyli wtedy łatwiej nam przyjąć nawet ten trudny komunikat. No ale znowu to jest ta robota nad tym, w takim razie jak ja mam zbudować w ludziach to przekonanie, że mam wobec nich dobre intencje. Wtedy oni będą lepiej z większą otwartością przyjmowali nawet trudne komunikaty. Ja bym tu dopowiedział ze swojego doświadczenia, że idąc takim komunikatem do osoby, to trzeba najpierw się zastanowić, na jakim etapie ta osoba ma problem. Czy ona ma problem na poziomie awareness, czyli zdania sobie sprawy z tego, że nie robi dobrze. Czy ona ma problem na poziomie understanding, czyli dlaczego nie robi dobrze, na przykład czego brakuje. Czy ma problem na poziomie clarity, czyli jak robić dobrze, jak już ma te świadomości. Dlatego, że jeżeli ma problem na tym pierwszym poziomie, czyli awareness, to shake up jest wtedy dobry, bo wtedy zacznie myśleć. I daje takiej osobie ownership, że może wymyślić coś fajnego, coś dobrego.
Ale jeżeli ta osoba ma świadomość swoich problemów, ale ma problem na poziomie clarity, czyli po prostu nie wie, albo nie umie z tym czegoś zrobić, to przyjście z takim feedbackiem, takim no ruthless troszeczkę, i po prostu powiedzenie, że jak nie zrobić z tym czegoś, to będzie źle, to tak naprawdę to jest tylko bardziej helpless, bardziej sfrustruje i ja nie widzę widoków. Nie widzę widoków, ale powiedziałem, że nie ma widoków na to, żeby coś się poprawiło. To taka uwaga ode mnie. Słuchajcie, tylko... Proszę cię bardzo. Jedno zdanie, bo jeżeli nie robi tak jak wymagamy, jak to mówią staropolskie, nie performuje, to właśnie jest duże prawdopodobieństwo, że albo dzieje się coś, albo to jest na poziomie kompetencji, czyli nie potrafi, ma jakieś trudności, albo na poziomie motywacji coś tam się dzieje. Nie wiem czy nie robi, bo może nie robić, ale nie widzi sensu w robieniu. To już kropka. To ja mam w związku z tym, że już powolutku musimy dobijać do brzegu.
Mam przewrotne pytanie. Może nie do końca przewrotne. Biorąc pod uwagę prędkość rozwoju sztucznej inteligencji, wiesz, ostatnio wśród programistów jest dużo rozmów na temat, kogo zastąpi, jakim umiejętnościem zastąpi sztuczna inteligencja, na ile zmieni to rynek. Jak widzisz rynek właśnie np. engineering leadershipu i sztucznej inteligencji? Jak według ciebie tego typu narzędzia mogą wpłynąć? Gdzie jest zagrożenie, a gdzie jest możliwość pomocy i rozwoju? Wiesz co, ja nie wiem czy ja jestem w stanie odpowiedzieć na to pytanie. Jakie to jest rynek? Natomiast analizując to, co nam mówią badania, a propos takich prognoz tego, jakie kompetencje będą miały znaczenie, czy ich znaczenie będzie rosło, które będą kluczowe, to właśnie idziemy w stronę tych kompetencji miękkich, ponieważ one są bardzo trudno zastępowalne przez sztuczną inteligencję.
Tylko to mogę powiedzieć na podstawie swojej wiedzy. Super. Bardzo ci dziękujemy z naszej strony. Bardzo ci dziękujemy, że zechciałaś się pojawić u nas i podzielić się ze swoim doświadczeniem. Sebastian, Tomek, czy jeszcze coś byście chcieli dodać na koniec? Zawsze. Godzina szybko zleciała. Ja mam jeszcze pewnie z 15 pytań i w ogóle też jakichś innych wątków i dygresji, ale tak mówię, godzina szybko zleciała. Anita, dzięki bardzo za przyjęcie zaproszenia. To była z naszej strony, przynajmniej z mojej strony wielka przyjemność. Dzięki Sebastianie. Bardzo wam dziękuję za zaproszenie. A ja z tobą się Sebastianie chyba widzę w maju z tego co wiem. Dokładnie tak, bo jest sezon konferencyjny i City of Morning Coffee, fajnie, że o tym wspomniałeś, City of Morning Coffee będzie miał mocny prezes na wielu konferencjach. Także będziemy i na 4Developers, będziemy i na GConie w Krakowie. Także szukajcie naszych sesji.
Na Dvoxie. Słuchajcie w środowku kawy. Łapcie nas na korytarzach, rozmawiajcie z nami. Każdy temat związany z Senior Technical Leadership nie tylko jest oczywiście mile widziany. I też możemy dodać, zbieramy feedback też dla nas i pomysły, gdzie byście chcieli widzieć nasze jakieś inicjatywy i pomysły. No więc też możecie nas złapać i z nami porozmawiać. Anita, jeszcze raz ogromnie ci dziękujemy. Bardzo czekaliśmy na możliwość zaproszenia ciebie i na pojawienie się twoja u nas tutaj. I do zobaczenia. Do zobaczenia. Pozdrawiam wszystkich słuchaczy, wszystkich, którzy byli z nami. Dzięki. Miałego weekendu wszystkim. Dzięki. Do widzenia.
