Coffee Coffee #19
Decyzje duże i małe: od A od Z
O odcinku
Podejmowanie decyzji to proces. Prosty? Skądże. To proces często skomplikowany, wielowątkowy, wymagający uzgodnienia wielu osób i przekonania ich do danej decyzji. Porozmawiajmy więc o tym, jak do tego podchodzimy - "Decyzje duże i małe: od A od Z"
A o czym rozmawialiśmy w tym odcinku?
👉 Jak podejmować decyzje? samemu czy kolegialnie?
👉 Intuicyjnie, czy posiadając 100%/90%/80%/...% informacji?
👉 Delegowanie decyzji VS zachowanie kontroli - da się je pogodzić?
👉 Techniki podejmowania decyzji - czy istnieje coś lepszego niż SWOT?
👉 "Sprzedawanie decyzji" zespołowi - alternatywy do "my way or highway" 🛣️
👉 Komunikowanie/dokumentowanie decyzji: dlaczego to istotne?
👉 Decyzja została podjęta, ... i co dalej? 🤔
👉 Tips, tricks, mental models - jak podchodzimy do podejmowania decyzji, żeby było łatwiej.
📢 Ten odcinek w formie podcastu możecie odsłuchać tutaj: https://share.transistor.fm/s/8701a4ec
Zasoby wymienione w odcinku:
▶️ Ray Dalio, Principles - https://www.principles.com/
▶️ Game Storming - https://www.oreilly.com/library/view/gamestorming/9781449391195/
▶️ The Decision Book - https://www.amazon.com/Decision-Book-Models-Strategic-Thinking/dp/0393079619
CTO Morning Coffe tworzą:
👉 Sebastian Gębski:
🔵 Twitter: https://twitter.com/liveweird
🔵 Blog: https://no-kill-switch.ghost.io/
👉 Wojtek Ptak:
🔵 Twitter: https://twitter.com/wjptka
👉 Tomek Onyszko:
🔵 Twitter: https://twitter.com/tonyszko
🔵 Blog: https://www.onyszko.com/
🔵 Newsletter: https://signup.onyszko.com/
Live long and prosper 🖖
---
To nagranie jest zapisem spotkania na Twitter Spaces, tak jak zostało przeprowadzone, bez dodatkowej obróbki. Zapraszamy do dołączenia do przyszłych spotkań na https://www.ctomorning.coffee
Transkrypcja
Brak wyników.
Dzień dobry, tu jest Sebastian, Damian, kilka innych osób. Coś mi tu pika, ale się nie pojawia. Coś klapa. Cześć, dzisiaj słyszymy. Słyszymy się. Kolejny raz się udało. Tak, ale jakiś taki jest dzisiaj, powiedziałbym, z dużą inercją. Tak? Chyba nie zauważyłem. Jakoś mi to wszystko się wolno odświeża. Ok, wrócimy. Miałem nadzieję, że nie będzie zbyt duża. Dają radę na razie chłopaki i dziewczyny. Oby tak dalej, zobaczymy jak to będzie wyglądało. Witam wszystkich. Powoli się schodzimy. A dzisiaj ciekawy temat. Mam nadzieję, że będzie sporo osób, które chętnie będą zabierać głos. Już. Przez chwilę zniknął mi cały panel Spaces i nie wiedziałem jak do niego wrócić. Czekamy jeszcze na Wojtka.
Wojtek, właśnie. Jego wywołam tutaj z boku moimi magicznymi mechanicznymi klawiszami. Mamy i Wojtka. Wojtek pojawił się. Zapraszamy go do rozmowy. Wojtek. Cześć wam. Cześć. Dobrze, no to chyba możemy zaczynać. Dzisiaj mamy coś takiego kameralnego. Robert i Damian, no offense. Tylko się zastanawiam, czy to związane z forum, z dniem, czy z Twitterem. Tym bardziej zapraszamy do dyskusji i do dołączenia się od samego początku. Dokładnie tak. To może jeszcze zanim zaczniemy, bardzo krótkie przypomnienie konwencji. Czyli przede wszystkim, jeżeli chcecie zabrać głos, podnosicie łapkę. My to staramy się wychwycić i ten głos wtedy wam dajemy. Jeżeli wam tego głosu nie damy, to nie zniechęcacie się. Może w ferworze dyskusji po prostu to przeoczyliśmy. Także podnoście ponownie. Generalnie to tak, wiadomo, szanujemy się, nie jeździmy bezpośrednio ani po żadnych ludziach, ani po żadnych firmach. Jeżeli krytykujemy, to nie osoby czy instytucje, tylko krytykujemy zachowania i postawy.
Dzisiaj, dzisiaj, dzisiaj, dzisiaj mamy bardzo ciekawy temat. Bo to jest temat o podejmowaniu decyzji. Nie tylko i wyłącznie decyzji technologicznych, ale oczywiście podejmowaniu decyzji z perspektywy lidera technicznego. Wszystkie aspekty od A do Z. Sam jestem ciekawy, w którym kierunku to pójdzie, bo temat jest dosyć szeroki. Tomek, Wojtek, czy o czymś zapomniałem? Nie wiem, masz już to wyćwiczone na tle, że tak powiem. Właśnie, tak próbuję się złapać, co ewentualnie można dodać, ale chyba wszystko jest powiedziane. Na pewno serdecznie zapraszamy, żeby się od razu do nas dołączyć do dyskusji i wypowiedzieć na temat, który będziemy poruszać. Bo jest on faktycznie istotny, bo to jest nieodłączna część każdego naszego dnia. Więc myślę, że to jest jedna z takich faktycznie umiejętności, którą warto szlifować. A żeby było zabawnie, to w jakiś taki sformalizowany sposób to nikt nas tego nigdy nie uczy, przynajmniej nikt mnie tego nie uczył.
Zawsze kwestia podejmowania decyzji to była, powiedziałbym, kwestia indywidualna, czyli coś, co ktoś sobie wypracował sam. Bo jakby pomijając to, że rzeczywiście firmy mają czasami swoje frameworki podejmowania decyzji, ale o tym też powinien się porozmawiać. Dokładnie tak. No i oczywiście myślę, że będziemy rozmawiać też o różnych narzędziach. Może zaczniemy od modeli mentalnych podejmowania decyzji. Jest też sporo narzędzi, a inaczej podejmuje się decyzję za samego siebie, inaczej troszeczkę warto podejmować decyzję z grupą, ale też oczywiście trzeba mieć na myśli, jaki cel chcemy osiągnąć i jaką tą decyzję mamy do podjęcia, bo inaczej będziemy działać w stresie, albo na przykład w nagłych wypadkach, a całkiem inaczej oczywiście w podjęciu decyzji, którą musimy dobrze rozpatrzeć. No dobrze, od czego zaczynamy?
Czy mamy jakieś pierwsze pytania, od których byśmy chcieli rozkreślić dyskusję? No dobrze, to ja chętnie może spróbuję. To jest tylko i wyłącznie kiedy. Nie musicie dawać przypadku przykładu, kiedy ostatni raz mieliście bardzo dużą decyzję na przykład ze swoją właśnie do podjęcia swoim technicznym. To może być papier glagmosowy. Jak często musimy właśnie podejmować tę decyzję? Kiedy to było, słuchajcie? Ale ograniczamy się do zespołu technicznego czy w ogóle? Do zespołu, z którym pracujecie. Bardziej mi chodziło o zespoł czy w ogóle do podjęcia decyzji. Z pierwszego decyzję podejmujemy, znaczy jakieś, każdego dnia, mniejsze lub większe, czy wypiję kawę czy nie. Takie duże to one się zdarzają na kilka dni, nie? A takie większe to raz na kwartał, na pół roku. No właśnie. To zależy jeszcze od organizacji, nie?
Bo na przykład dla mnie to one się pojawiają prawie codziennie. Na przykład w tej chwili robimy zmianę organizacyjną w firmie i prawie codziennie musimy zdecydować, idziemy w tą stronę czy w tamtą. Mnie jest o tym ciężko powiedzieć bez wprowadzenia jakiegoś tam mental modelu, ale to spróbuję na krótko. Generalnie tak, jeżeli chodzi o takie naprawdę duże decyzje, tylko u mnie dużo to zazwyczaj oznacza po prostu nieodwracalność, taka, której nie da się łatwo skorygować, to ona się dzieje raz na kwartał, może raz na miesiąc, ale bardziej chyba raczej raz na kwartał. Natomiast cała reszta to są mniejsze decyzje, które da się w jakiś sposób wycofać, zmienić, podzielić i tak dalej. Te decyzje dziennie są dosłownie czasami dziesiątki. I kwestia, dlaczego tak ten balans wygląda, czyli tam jest ich tak mało, a tu jest ich tak dużo, to jest trochę kwestia wyćwiczenia właśnie, bo jeżeli się tego mental modelu nie narzuci, to niestety czasami jest tak, że jesteśmy sparaliżowani tym właśnie, że wszystkie nasze decyzje wyglądają dla nas jak bardzo ważne, a to tak nie powinno wyglądać.
No właśnie, tutaj dotknąłeś jednej rzeczy, Wojtek, zacząłeś mocno w szerokim frontie. Nie ma tu z nami takiego kolegi, który czasami dołącza Marka i on kiedyś powiedział taką prostą rzecz, framework decydowania, czy coś jest ważne, czy w trzech krokach od tej decyzji umiera człowiek. Jak nie, to nie jest to aż tak krytyczne. Takich decyzji, których nie da się odkręcić, to faktycznie jest mało i one są krytyczne. To są właśnie te rzeczy, w którym kierunku idziemy, jaki duży bet robimy na coś, ale to wtedy to musi być taki bet, który na przykład może potencjalnie wyłożyć firmę. Albo powodować długoterminowe skutki dla nas. Czasami to też może być decyzja trudna do wycofania organizacyjnie, czyli taka, która wywoła już tyle chaosów, że potem odkręcenie tego będzie miało taki długotrwały efekt negatywny. Czy wiesz co, tylko tutaj to jest, że ty ją możesz wycofać, to co postanowiłeś, tylko dokładnie jest, jak jest koszt tego, tylko on jest albo pomijalny, albo w twoim zakresie, albo obejmuje dużo osób.
W tej chwili jeszcze dzisiaj nawet wykonujemy jakąś zmianę, która obejmuje 100 osób i to już jest duże. Jeżeli się pomylimy albo będziemy musieli się wycofać, to mamy 100 osób, którym musimy wyjaśnić, że zrobiliśmy źle. No dobra, słuchajcie, to ja myślę, że to jest tak, jak mówimy, że faktycznie mamy różnej wielkości decyzję. Czy macie jakieś sposoby właśnie, i tutaj może już zacznijmy wchodzić coraz głębiej w temat, sposoby, jak kategorizujecie sobie tę decyzję i jak powolutku będziemy szli w kierunku tych mental modeli? Sebastian. Ja mam tych sposobów całkiem sporo, ale to też wynika z tego, że już jestem dwa lata w obecnej firmie, a tutaj to jest dosyć mocno, nie dużo sformalizowane, tylko właśnie wbite w pewne takie ramy mentalne. Pierwsza decyzja, pierwszy mental model, który używam, to jest właśnie ten związany z drzwiami.
Nie wiem, czy wszyscy wiedzą, o co chodzi, ale decyzje są takie jak drzwi, które albo są w jedną stronę, albo takie, które są w obie strony, czyli można nimi wrócić. To już trochę o tym Tomek powiedział, więc nie będę się jakoś szerzej rozwodził. Natomiast tutaj ta właśnie klasyfikacja tego, jaki to jest rodzaj decyzji, jest bardzo istotny. To jest taka pierwsza rzecz. Druga, bo to jest bardzo ważny mental model, jeżeli chodzi właśnie o decyzję, to jest w oparciu o co bez decyzję podejmujemy. Czyli to jest rozróżnienie na przykład faktów i opinii. To jest bardzo ważna rzecz przy podejmowaniu decyzji. Natomiast w przypadku faktów to jest rozróżnienie również twardych danych, takich statystycznych, od danych anegdotycznych. Bo jedne i drugie są bardzo przydatne również przy podejmowaniu decyzji, ale stosuje się je, te dwa różne typy danych, w inny sposób. Trzeba to umieć i jest, szczerze mówiąc, wiele firm, którzy w tych firmach pracują, którzy nie znają sobie z tego sprawy, jak to robić. Jeszcze taki jest jeden kluczowy, powiedziałbym, mental model dotyczący podejmowania decyzji.
To jest właśnie ten mental model, który jest poświęcony temu, że decyzja powinna zostać podjęta. Nawet jeszcze nie mówię o tym, czy to jest decyzja, która ma być podjęta przez jedną osobę, czy kolokwialnie, czy jakoś z jakimś apruwalem kogoś. Chodzi o samą tę część organizacji, w której powinna zostać decyzja podjęta. Czy na przykład na moim poziomie, czy może na jakimś szerszym poziomie, czy na jakimś węższym poziomie i tak dalej. I tutaj też bardzo ważne jest zbudowanie sobie takiego jakiegoś protokołu, jak to robić. To jest jedno z końców. A też taki ważny mental model, o którym kiedyś chyba opisywałem na siebie na blogu. Jeżeli podejmujemy decyzję, to każdy z nas jest jakąś sumą swoich doświadczeń i rzeczywiście może być tak, że my tę decyzję podejmujemy w różny sposób. Dwie osoby w oparciu o te same dane podjęłyby inne decyzje. Nie mówię, że to jest od razu źle. Natomiast żeby się troszeczkę uspójnić i żeby łatwiej nam się żyło z tym, to ważne jest wypracowanie pewnego rodzaju, ja to kiedyś nazywałem principles, u nas akurat się to nazywa w firmie tenets, to są swego rodzaju przykazania, które na co dzień rządzą tym, co robimy.
Czyli na przykład co jest ważniejsze od czego i na co zwracamy uwagę. Dlatego, że jeżeli my sobie tenets wypracujemy i faktycznie nimi żyjemy i one nie są czymś zupełnie wydumanym, to potem okazuje się, że ja daję autonomię moim ludziom i oni mogą podjąć decyzję nawet bez komunikowania się ze mną, w momencie kiedy są w stanie, czują i są w stanie to obronić, że ta decyzja broni się użyciem tych konkretnych tenets. To jest taki bardzo fajny mental model, który w praktyczny sposób daje ludziom autonomię do podejmowania tych decyzji bez właśnie takiego strachu, że o, mój boss mnie za to skrzywdzi. Tu już się trochę rozgadałem. Tomek, kto daje znać? Spoko. Ja zacznę od końca, do tego co powiedziałaś, bo my na przykład jak układaliśmy różne rzeczy w firmie, to procesy i w ogóle sposób działania, to dokładnie wyszliśmy z tego założenia trochę. Czyli, że jeżeli człowiek ma dostępne dane i zasady podejmowania decyzji albo zasad działania danej organizacji czy grupy, to jest w stanie podjąć dobrą decyzję albo inaczej niekrzywdzącą taką, nie zabijającą nas, bo jeżeli my damy ci dane wszystkie, które potrzebujesz do tego i damy ci zasady postępowania i te zasady postępowania to są dwojakie, to znaczy jest jakiś tam zestaw reguł, według których działamy
i zestaw wartości, którymi się kierujemy. Wtedy to się robi dość proste podejście pod tytułem, czy to, co chcę zrobić, czy mam dane na podstawie tego, czy one są twarde czy nie, czyli jeżeli ich nie mam, to jestem w stanie je zdobyć i to w ramach jakiegoś skończonego czasu. I potem, czy one naruszają te nasze ustalone zasady, czyli w szczególności takie zasady typu polityki czy cokolwiek, ale potem te wyższe, czyli na przykład, czy chcę wygrać projekt dając łapówkę. No nie, bardzo drastyczny przykład. Dlaczego? Bo to narusza jakąś tam naszą zasadę moralną. Więc my to na przykład mocno gdzieś tam pchaliśmy, bo to deleguje proces, bo to jest dokładnie, następna rzecz jest taka, trochę to poruszyłeś, to jest pytanie, czy ja jestem tą osobą, która powinna to zrobić.
To jest tak, że w organizacji, w szczególności w jakiejś grupie ludzi, jest tendencja do tego, żeby przypychać podejmowanie decyzji wyżej, żeby ktoś inny to zrobił. I tutaj jest kwestia, nie, to jest twój, buck stops here. Tutaj masz wszystkie dane, ty masz zasady, to powinno być podjęte na twoim poziomie, bo zawsze będzie szło do góry, takie bąbelki będą pędziły do góry. Więc generalnie zadanie sobie pytania, czy to jest dobre grono do podjęcia tej decyzji, jeżeli nie, to kto to powinien zrobić. I u nas na przykład w tym gronie, w którym ja tam najczęściej pracuję i w ogóle w firmie też, to jest ograniczenie zakresu ludzi, którzy to robią. Czyli jak mamy 10 osób, które o czymś rozmawiają, to generalnie jest stop, kto będzie tę decyzję podejmował. Okej, z kim chcę się zderzyć? Z tymi ludźmi. Dobrze, te trzy osoby wracają i mówią, decydujemy tak, a też tak, it's the green commit, w najgorszym razie.
Z takich moich prywatnych, już kończę wywód, ale z takich moich prywatnych jeszcze mental models dookoła tego jest trochę to, o czym mówiliśmy, to znaczy jeżeli już mam podjąć decyzję i ja z tym miałem kiedyś większy problem, teraz trochę mniejszy i dwie rzeczy mi pomagają zawsze, czyli time box na podjęcie decyzji, że muszę ją do któregoś momentu podjąć, bo niepodjęcie decyzji to też decyzja, i dokładnie odpowiedź na pytanie worst case scenario, czyli co się stanie w najgorszym wypadku, jak to zrobię. I przeważnie to nie jest takie straszne. Dotknęliście kilku bardzo fajnych rzeczy tutaj, bardzo często powtarzaliście o zasadach podejmowania decyzji. Ja przygotowując się do naszego odcinka, też troszeczkę odgrzewałem zasady Ray Dalio, bo pamiętałem, że tam było sporo na temat podejmowania decyzji, jego mental model bardzo mocno wyjaśniony, więc tutaj dla zainteresowanych, myślę, że kilka książek dzisiaj padnie, więc pierwsza z nich, jeżeli ktoś nie czytał, to jest faktycznie książka.
Tak, Principles. Warto się zainspirować i warto wziąć ją do ręki, jeżeli ktoś nie czytał, tam jest w notatkach, mam, powtórzę, że kilka rzeczy, które właśnie przedstawiliście, bardzo często i bardzo głośno Rajedalio podkreślał i właśnie zachęcał, czyli to, co nazwałeś, Sebastian, mówiłeś, żeby tam zweryfikować sobie. Ja pamiętam, że w jednej z naszych rozmów to bardzo fajnie nazwałeś, że w firmie też szukasz sparing partnerów, więc będę cię prosił, żebyś wypowiedział się na ten temat, bo to jest bardzo fajna idea, która mi się, przepraszam, bardzo mi przypada do gustu, więc może zanim ja będę dalej kontynuować, to opowiedz o tym sparing partnerze, bo to jest strasznie fajny koncept, który mi właśnie się spodobał. Tak w ogóle to zapraszamy do dyskusji, przynajmniej z wszystkich, także jeżeli ktoś ma swoje doświadczenia albo jakieś pytania, albo cokolwiek, to zapraszamy.
Z tym sparing partnerem to nie ja wymyśliłem, tylko to akurat jedna z moich współpracowniczek, to ma takie podejście i też głośno o tym mówi. I to nie dotyczy tylko i wyłącznie podejmowania decyzji, tylko ogólnie pracy, że jeżeli my popadamy w taki zbytnie group think, czyli tak naprawdę zależy nam przede wszystkim na jakimś konsensusie, na tej zgodności, to bardzo często nie umiemy wykorzystać takiego patternu twórczego konfliktu, to się tak chyba nazywa ładnie po polsku, to tak naprawdę kaliczymy swój zespół, jakby nie ma takiej synergii między członkami zespołów. Więc ten cały pomysł sparing partnera właśnie polega na tym, że ludzie, którzy są czasami ze sobą parowani poprzez rolę na przykład, to mogą być różne rola, rola produktowa versus jakaś tam rola inżynierska, to jest taki jeden z przykładów, ale to dotyczy nie tylko IT, to dotyczy każdego biznesu praktycznie, to takie osoby powinny ze sobą współpracować właśnie w sposób, w którym sobie wzajemnie challenge'ują, a to nie jest to, że rzucają sobie jakieś kłody pod nogi, natomiast umieją na przykład zadawać dobre pytania, no bo nawet z decyzją jest tak, że pierwsze pytanie, które powinniśmy sobie zadać, to jest takie, czy my w ogóle tę decyzję musimy podejmować teraz na przykład, bo bardzo często te decyzje należy po prostu odsuwać w czasie,
gdy będziemy mieli na przykład więcej danych, albo aktualnie i tak nie jesteśmy w stanie przerobić jakichś tam wyników tej decyzji. Może tak naprawdę nie jest kluczowe podjęcie samej tej decyzji, tylko odpowiedzenie sobie na pewne ryzyka, albo na pewne pytania, które pomogą nam sklasyfikować, czy to jest decyzja właśnie bardziej pilna, czy mniej pilna. Tak że z tym sparing partnerem chodzi generalnie właśnie o takie challenge'owanie się wzajemnie. Dokładnie. Ja tutaj tylko, no przepraszam cię Tomku. Dajesz. Spoko, musimy opracować jakiś sygnał, kto zaczyna po… Nie siedzimy razem, co widać. Tak, tak, tak. Ja chciałem powiedzieć, że z tobą na przykład u nas to też funkcjonuje, może nieformalnie, nie wiem, czy tam Sebastian ma to formalnie, czy nie, ale to jest dokładnie to, że jak pracujemy nad jakąś decyzją, to przeważnie, znaczy ja przez lata nauczyłem się jednej rzeczy, że w dużej grupie demokracja już nie działa, więc nie uwagajmy się z takiego. Wiesz co, ostatnio byłem na spotkaniu grupy IT, firm IT w Polsce i usłyszałem, że właśnie na przykład podejmując decyzję o sprzedaży firmy, podejmowana była grupowo całą firmą.
I to było dość ciekawe, nawet miałem się spytać, jak to zazałało, ale to była mała grupa. Ale jak mamy grupę, która nad czymś pracuje i trzeba podjąć taką decyzję, to dokładnie jest wyznaczane, znaczy nie wyznaczane, tylko mówimy, ok, to kto to będzie robił, bo nie możemy tego robić wszyscy. Tylko że wtedy to jest tak, że jest jedna osoba, która to robi i mówimy sobie, ta osoba ma podjąć tę decyzję i mówimy, kto z nią będzie się zderzał, albo będą nad tym pracować. I bardzo często ten sparring partner wygląda dokładnie tak, że jeden z moich partnerów w firmie na przykład uderza do mnie i mówi, słuchaj, przeczytaj to, potrzebuję twojej opinii. Ja tam czytam i na przykład zadaję tylko pytanie. On mówi, ok, o tym pomyślałem, a o tym nie pomyślałem. A czasami mówi, wiesz co, powiedziałeś mi wszystko, co wiem, ale dzięki. I to jest bardzo ważne, bo jest bardzo łatwo załadować się w swój taki tok myślenia, który spowoduje, że przegapisz coś.
Ja na tym zbuduję, co ty powiedziałeś, bo to się ładnie nazywa echo chamber effect. I on jest bardzo groźny, bym powiedział, tym bardziej w dzisiejszych czasach. I już rozbudowuję swoją myśl. Pierwsza rzecz, którą powiedziałaś, czyli że jeżeli, zobaczcie, podejmujemy decyzję tak, jak Sebastian chyba ty wspomniałeś, jesteśmy sumą swoich doświadczeń. Więc pierwsza w ogóle rzecz jest, że super jest się zapoznać z jakimi rodzajami cognitive biases mamy do czynienia. I jakie naturalnie mamy tendencje do upraszczania. Więc to jest w ogóle super rozwijająca rzecz, żeby zrozumieć, jak bardzo często nasz mózg podejmuje pewne triki i upraszcza rzeczywistość albo dostosowuje do doświadczeń, które mieliśmy, bo jesteśmy sumą swoich doświadczeń. Więc to, co ty właśnie teraz powiedziałaś, to jest to, co ja właśnie znam jako echo chamber effect, czyli jeżeli spotykam się z ludźmi, sam podejmuję decyzję albo spotykam się z ludźmi, którzy są podobni do mnie i mają bardzo podobne punkt widzenia, to mam tylko i wyłącznie potwierdzenie swojego toku myślenia.
Czyli tym bardziej zaczynam się ograniczać. To jest w ogóle ciekawa zasada. Nie pamiętam, w której książce, więc może będziecie mi przypomnieć, ale była zasada, żeby w ogóle dobierając bliskich znajomych, dobierać ich absolutnie różnych, pochodzenie, wykształcenie, pasję, między nimi po to, żeby właśnie umieć się wybić w ciekawy sposób ze swojego tego echo chamber. Natomiast ja chciałem wrócić do tego, co Sebastian, ty opowiadałeś, że z jedną, dwoma osobami, bo wspomniałem, że właśnie robiłem notatki z Rea Dahlia. On to ładnie nazywa triangulations w swojej książce. Czyli on mówi, weź trzy osoby, które, i to jest też dosyć ważne, dla których ty coś znaczysz i oni się, jak on to mówi, who care about you, czyli którzy się tobą w jakiś sposób przejmują, ale, uwaga, którzy się z tobą nie zgadzają.
A już idealnie, jeżeli masz do podjęcia decyzję, jeżeli umieścisz ich na jednym colu albo w jednym pomieszczeniu, zaprosisz ich na kolację i spowodujesz, żeby była dyskusja. I jak on to mówi właśnie, stąd mi się też ten koncept sparing partnerów spodobał, żeby umieć też wysłuchać tych ludzi, bo to nie jest proste i oczywiste. Więc to pozwala nam zredukować te bajacy. Ja jestem prostym inżynierem, u mnie ten model jest prostszy. Dlatego, że tak, po pierwsze… Ja cytuję, słuchaj, Rea Dahlia tutaj. Ja jestem znacznie mniej sophisticated niż Ray Dahlo. Generalnie u mnie to wygląda tak, że nie wnikam za bardzo w psychologię, ale na przykład wszyscy ci, którzy nie mają skin in the game, jeżeli chodzi o decyzję, w przypadku decyzji grupowej, no to wypad. W sensie dyskutują ci, na których to rzeczywiście wpływa. Ale to, co znaczy, że resztę odcinamy, no nie. Kłania się klasyczne, macie racji, czyli identyfikujemy tych, których powinniśmy consulted, czy konsultować, inform, czyli informować, także spokojnie.
A jeżeli generalnie chodzi o podejmowanie grupowej decyzji, bo to Tomek doruszył ten temat, to jest taki osobny set takich patternów. Jeden pattern, który jest jakiś strasznie rzadko poruszany, ale wydaje mi się, że jest bardzo fajny, to jest też to, że jeżeli chcemy być bardzo demokratyczni, to czasami wpadamy właśnie w ten, po pierwsze w to, że ludzie w różny sposób rozumują, czyli mają różną model mentalny i niekoniecznie chcą akceptować model mentalny innych ludzi, a drugie to jest to, że czasami wpadamy ofiarą takich grzechów jak perfekcjonizm, nie wiadomo jak to wygląda. W związku z tym, jakby dla mnie kluczowe jest, czyli rzeczywiście, że mimo tego, że podejmujemy grupowo, to musi być jakiś fascylitator, musi być ktoś, kto jest koniec końcowy, counter-box za decyzję, to jest jedna rzecz. Z tego, że w portoku finalnego podejmowania decyzji, bo demokracja bezpośrednio nie działa na zasadzie takiej, że będzie jednomyślność, to się bardzo rzadko zdarza, więc w toku finalnego podejmowania decyzji powinno być jasne od początku, czyli jeżeli się nie dogadamy, to powinno być jasne, jak to będzie wyglądało. Tomek już wspomniał na początku disagree and commit, to jest super, mega kluczowa zasada, czyli przez ileś tam czasu dyskutujemy, ale potem już wychodzimy z rozwiązaniem nas wszystkich, czyli to nie jest tak, że ktoś marudzi, a, bo mówiłem, a, ale ja nie byłem przekonany, I don't care, to jest rozwiązanie nas wszystkich.
To jest jedna rzecz, która w takich decyzjach grupowych jest według mnie bardzo ważna, to jest podzielenie tego na dwie fazy. Znaczy faz to może mieć dużo, ale przynajmniej dwie fazy. Czyli jest taka pierwsza faza, to jest taka faza bardziej kreatywna, czyli diverging, gdzie zbieramy pomysły, zbieramy argumenty, a druga to jest converging, gdzie już tak naprawdę obcinamy i gdzieś tam zbierzemy jakieś konkluzje, dlatego że jeżeli nie zrobimy tego w ten sposób, nie podzielimy sobie tego na te dwie fazy, to taka faza tego bujania, researchu, jak to inżynierowie lubią czasami mówić, bo tak trwa dziwnie skończone, jest to nieproduktywne. W pewnym momencie trzeba sobie powiedzieć stop i pass. Ja od razu chętnie dodam, bo tutaj poruszyłeś kilka rzeczy, chętnie rozbuduję. Powiedziałeś pierwszą rzecz, facylitacja. To jest słowo, z którym warto się zaprzyjaźnić z mojego doświadczenia. Ja osobiście już chyba w sumie nie wiem, skończyłem kurs certyfikowanej facylitacji. Polecam bardzo pewną szkołę w Krakowie, jeżeli ktoś jest zainteresowany. Robiłem duży research i skończyłem.
To jest niesamowicie dobra sztuka, bo to jest też, poruszyłeś jedną rzecz, bardzo istotną przy facylitacji, są różnego rodzaju decyzje. My naturalnie mamy skłonność jako liderzy do podejmowania pewnego rodzaju decyzji. O ile nie zaczniemy nad tym pracować i rozbudowywać swoich modeli mentalnych, nie będziemy szkoleni, bo tak jak powiedzieliście, bardzo często tego się nie uczy, podejmowania decyzji się nie uczy. Warto zrozumieć, właśnie facylitacja też wprowadza zrozumienie, jakie są rodzaje pracy z grupą. Teraz facylitacja dla mnie jest odniesieniem sukcesów przez grupę. Jako facylitator my odpowiadamy za ten sukces. Bardzo często to jest podejmowanie decyzji. I od autorytarnej poprzez całkowicie demokratyczną, tam jest jeszcze kilka innych. Więc teraz jak to przekonać? Faktycznie jest tam kilka tematów, na które warto zwrócić uwagę. Ja trochę wejdę też tak, jak Sebastian powiedział, bo ja chyba też jestem dużo prostszy.
To znaczy, wiesz, to fajnie brzmi, tylko na przykład to jest wtedy, jak mamy czas, włączamy ten proces itd., a do prawdy jest taka, że dużo takich rzeczy musi być podjęte w miarę szybko. Albo na przykład lepiej jest podjąć to i zobaczyć, co będzie dalej. I to, co powiedziałeś, ten cały proces, to on będzie działał wtedy, jak mamy czas na to, mamy grupę, która jeszcze chce działać w ten sposób. Nie mówię, że nie chcę w złym, że po prostu nie chcę brać w tym udziału, tylko są różne osobowości. Akurat ja tak miałem, że miałem dużo decyzji do podjęcia w takim gronie, w którym niektóre osoby podejmują je bardzo szybko, na przykład snap, bo wolą zrobić coś i zobaczyć, czy to się wywali, a ja mam tak, że ja potrzebuję pomyśleć i wrócić po jakimś czasie. Jeżeli ja bym chciał prowadzić taki proces, jak powiedziałaś, to generalnie byłbym out of the loop. Dlaczego? Bo oni by to zrobili, zanim ja bym zdążył przeprowadzić ten cały proces, namówić ich, żeby przeszli przez niego itd.
To jest ok, bo to jeszcze zależy od typu decyzji i środowiska. Jeżeli mamy na to czas, jeżeli możemy to przeprowadzić w ten sposób, to spoko, ale według mnie dużo częściej sytuacja jest taka, że mamy jakiś problem, musimy określić, kto podejmuje decyzję. Ta osoba, która podejmuje decyzję, określa sama albo grupa mówi, z kim ją zderza. To, co powiedziałaś o Echo Chamber, ja wrzuciłem tam link taki, to jest bardzo ważne, bo ja to nazwałem Breaking Out of the Bubble. I po prostu powiedzieć, na przykład w moim modelu, to jest często, do kiedy ją podejmujemy, i potem jest disagree and commit, i w ogóle jedziemy na wynik, żeby zobaczyć, co z tego będzie. To tak. To ja mogę powiedzieć, że to jest bardzo, na przykład, ja sobie to bardzo chwalę w kulturze firmy, w której pracuję, że właśnie bardzo dużo nacisk jest na podejmowanie decyzji, na robienie betów, czyli takich zakładów na featury funkcjonalności, ale umiejętne bardzo szybkie ich weryfikowanie i wycofanie się z decyzji, jeżeli ona jest zła do tego, co ja mam zrozumieć.
No dobrze, i tu wejdzie ten niepowstrzymał się. By the way, dla tych, którzy nas słuchają, to po pierwsze, włączcie się. Po drugie, ja zbieram te referencje, które wpadły i tam zacząłem wątek na Twitterze pod ogłoszeniem i na moim koncie, i po prostu wrzucam tam linki i tego typu rzeczy. Tak, teraz ja jeszcze, Tomek, jedną rzecz chciałem dodać. Do tego, co powiedziałaś, bo mówimy, że różne są decyzje, tak żebyśmy to też ustrukturyzowali. Jest bardzo fajny tweet, którym ty się, Sebastian, podzieliłeś z nami jakieś kilka tygodni temu. I ja tam, bardzo mi się rzucił mental model kategoryzacji decyzji, który był zaproponowany z książki Peer's Conversations, przez którą właśnie sobie teraz idę. I tam były cztery rodzaje decyzji, które jako lider podejmujemy z naszymi direct reportami czy z grupą. I od tego, w zależności jak one wpływają na nasze otoczenie, jak wpływają na, tak jak mówiliście, tam jest dokładnie opisane właśnie, czy one są odwracalne, czy nie, jaki jest ich wpływ.
Więc tam cztery są. Root decisions, czyli te decyzje podejmujemy wspólnie. Branch decisions, czyli ktoś, kto podejmuje decyzję, zanim ostatecznie kramka zapadnie, dzieli się z nami i tak jakby właśnie dokonuje tego sparing partnerstwa z nami. Branch decisions, czyli oczekujemy, że ktoś dokona tych decyzji i zacznie działać, ale jesteśmy nieformowani. I left decisions, czyli wszystkie pozostałe decyzje, które nie są tak naprawdę, które codziennie musimy podejmować, ale nie chcemy nikogo blokować jako liderzy. Więc to jest bardzo fajny model mentalny dla liderów. I tutaj muszę przyznać, że dzięki Sebastian za podzielenie się tym. Ja chciałem wyjść wcześniej jeszcze z jedną rzeczą, nawiązując do poprzedniego, ale właśnie też z tymi wątkami odnośnie mental model i tak dalej, bo ja jestem dużym fanem, to czasami widać takiego termu, takiego określenia, uda lub nie, orient of the decide act. Jak ktoś nie zna, to po tym można znaleźć.
I to jest dokładnie to, że to jest... To, co wynika z uda lub nie, to jest to, że nie ma jednej decyzji, która kończy wszystkie inne. Więc generalnie pytanie jest, jak szybko je podejmujesz i jak szybko orientujesz się, czy one działają czy nie, i modyfikujesz to. Więc generalnie uda lub to jest dokładnie observe, orient, decide, act. Zobacz, gdzie jesteś, zorientuj siebie względem tego, co zbierasz dane, zorientuj siebie względem tego, co zebrałeś, czyli używając na przykład swojego mental model, swoich zasad, principles, cokolwiek. Zdecyduj, cokolwiek wyszło ci z tego, wdruż to w życie i zacznij od nowa. Albo wróć do któregoś z tych kroków, dlatego to się nazywa loop. To też polecam przyjrzeć się i według mnie to jest w ogóle bardzo ciekawy model i tam kilka rzeczy się na niego przekłada. Dobrze, to może teraz zmienimy trochę temat. Jak już podejmowaliśmy tę decyzję, ale my mamy ją do podjęcia, to są dwa takie rzeczy.
Czyli po pierwsze, jak przekonać innych do tego, żeby z nami działali i jak rozwiązywać konflikty, które się z tego rodzą. Więc pytanie, na które chcemy wejść. Może na temat komunikacji. Wojtek, Sebastian? Ok, zapanowała cisza, więc ja mogę powiedzieć, jak to wygląda z mojej strony. Jeżeli chodzi o komunikację, ok, temat jest trochę wylatorowy, bo jest komunikacja przed decyzją, jest komunikacja po decyzji. I teraz przed decyzją jest ona o tyle ciekawa, że to bardzo zależy od kultury konkretnych organizacji. Są takie organizacje, w których ludzie, i to jest na pewno ich całkiem sporo, w których ludzie nie czują się komfortowo w momencie, kiedy jest na przykład jakaś decyzja podejmowana, ale oni się z nią jakoś utożsamiają, ale nie mają świadomości tego, że ona jest podejmowana. I ono ich potem zaskakuje, to, że taka decyzja została podjęta, to, że w ogóle ktoś nad tym pracował. Czują się wtedy trochę wykluczeni. Więc to jest taki ważny temat związany z komunikacją. Fajnie jest posiadać odpowiednie narzędzia, jakieś radiatory informacji, jakiś sposób nawet publikowania informacji, takiej kluczowej dla firmy, czy to po prostu jakieś all hands, czy to po prostu jakieś buletiny, czy to po prostu publikowanie publiczne,
jakiś meeting, menendż gdzieś tam na jakimś poziomie, tak, żeby ogólnie ludzie wiedzieli, co się dzieje w firmie i że ta decyzja jest na etapie podejmowania i na przykład jak ktoś chce się skonsultować, dać swój jakiś tam input, to w jaki sposób może to zrobić. Więc to jest dosyć trudne. Nie w każdej firmie to działa. Jeszcze dodatkowo są takie firmy, które działają w sposób bardziej powiedziałbym wojskowy i uważają, że tego typu podejście to spowalnia rzeczy. Jednak ludzie powinni trochę wyłączyć swoje ego i zauważyć sobie, że jeżeli ktoś podejmie tę decyzję, to to grono będzie w stanie tę decyzję podjąć, a jeżeli to grono uzna, że potrzebuje tej konsultacji, to to grono proaktywnie po tą konsultację sięgnie. Więc to jest taki pierwszy rodzaj komunikacji, dosyć specyficzny. Drugi rodzaj komunikacji to jest ta komunikacja już post, czyli w momencie, kiedy decyzja została podjęta. I tutaj też, wszyscy słyszeliśmy pewnie o jakichś tam ADR-ach, tego typu logach decyzyjnych, logach, jaka decyzja została podjęta.
No i teraz to też trzeba umieć dobrze zrobić. To nie chodzi o to, żeby potem przez cały świat było ustawiane, dlaczego taka decyzja. Nie. To już decyzja została podjęta, więc to już jestem, jesteśmy na etapie (...). Więc dla mnie przy decyzjach jest tak naprawdę kluczowe, żeby powiedzieć, kiedy ta decyzja może przestać obowiązywać. Czyli na przykład czy jest to decyzja, która jest podjęta czasowo, albo jakie są główne zmienne, które jeżeli się zmienią, mogą spowodować, że my do tej decyzji gdzieś tam wracamy. To jest też ważne. I dla mnie bardzo ważnym elementem decyzji jest, kto jest za nią odpowiedzialny, czyli kto jest tym punktem kontaktowym, do kogo można wrócić, kogo można odpytać i rozmawiać. I również bardzo ważne jest to, żeby sama decyzja, to nie był tylko i wyłącznie suchy fakt, który nie jest akrzemu, tylko właśnie, żeby związany był z tym jakiś plan wdrożenia tej decyzji. To jest bardzo kluczowe. I teraz z tym planem, o tym rzadko pamiętamy. Na przykład podejmują decyzję o tym, że od tej pory nasza architektura będzie wyglądać tak, a tak, ale zupełnie nie mając pojęcia, jak my do tego tak, a tak dojdziemy.
Wynikiem tego jest ten tak zwany lewa flow effect i jeszcze parę innych niefajnych pojęć związanych z drugiem technologicznym. W każdym razie w momencie, kiedy już podejmujemy taką decyzję, to powinno też być jasne, jak chcemy tam dojść i kto będzie tego planował, kto jest za to odpowiedzialny, kto jest za to accountable. Więc trochę się rozgadałem, ale Tomek, Wojtek, oddaję wam głos, chyba że ktoś również chciałby się tu włączyć. Ja myślę, że ta komunikacja to jest akurat, myślę, że to jest najważniejsze, zresztą zależy jeszcze na jakim to jest poziomie, bo jak mamy decyzję, która obejmuje jeden zespół ludzi, to generalnie bierzesz ich, tłumaczysz, mówisz, że to robimy i właśnie ważne jest, co ty powiedziałaś, action plan. Jak to jest decyzja, która obejmuje więcej ludzi, na przykład jak zmieniamy coś w firmie, tak jak my tutaj czasami robimy u siebie, to generalnie wtedy naprawdę ważne jest przygotowanie tej komunikacji i tego, jak ona zostanie wdrożona, bo to literalnie, jeżeli to jest na przykład taka zmiana, która obejmuje całą firmę, to musisz rozpisać sobie ją w czasie, kiedy, kto co skomunikuje, jaki będzie action plan.
To nie może być zawieszone, że musi pójść od razu egzekucja, bo z egzekucji wynika cokolwiek, co chcemy osiągnąć. I to nie może być zawieszone na zasadzie takiej, że jak powiemy, słuchajcie, robimy tak, i po prostu nikt nie wie, jak to zrobić. I pierwszy krok jest taki, wszyscy wypełniamy coś tam. I następny krok dostaniecie za tydzień. I to jest bardzo ważne. Tylko to już jest na zasadzie, to jest na etapie wtedy, jak już mamy coś podjęte i chcemy to wdrożyć w życie. Wcześniej jeszcze jest ewentualnie, jak ktoś podejmuje decyzję i ma jakieś grono, które musi do tego przekonać. I to też jest wtedy inaczej przeprowadzane, ale trzeba się zastanowić, to ja mam te osoby, krótko mówiąc, one muszą mi na przykład pomóc we wdrożeniu tej decyzji. Nie brały w tym udziału, bo nie były ten, ale one ją wdrażają. To teraz ja muszę je przekonać do tego, albo przekonać je dokładnie do dysagrienkom.
I wtedy trochę wchodzimy w proces sprzedaży, krótko mówiąc, tego, co wymyśliliśmy wewnątrz grupy. Ja jeszcze dodam do tego, co Sebastian powiedziałeś. I bardzo przepraszam, bo byłem wyciszony i zacząłem mówić do siebie. Zdarza się to zbyt często. Słuchajcie, jak warto w ogóle, wprowadzając pewne reguły jeszcze właśnie, jeżeli chodzi o podejmowanie decyzji i upewnienia się, że jest alignment, bo to jest to, o czym rozmawiamy, czyli że wszyscy jesteśmy w tym samym miejscu, jeżeli chodzi o zrozumienie, dlaczego podejmowaliśmy tę decyzję, jak ją podejmowaliśmy, jaki był jej efekt i jaki jest plan dojścia do tego punktu, o którym mówisz. Więc to jest coś bardzo istotnego. Mi dobrze sprawdza się ten model RACI, czyli Responsible Accountable Consulted Informed, czyli Responsible to jest osoba lub osoby odpowiedzialne za sukces danej decyzji, którą podjęliśmy, osiągnięcia danego celu.
Accountable to jest osoba, która będzie tak zwanym ładnie Final Authority dla danej decyzji. Consulted to są osoby, wszystkie z którymi potrzebujemy sobie skonsultować dany pomysł i mieć ich wgląd i punkt widzenia na daną decyzję, żeby osiągnąć dany cel albo tam szereg decyzji, które będziemy mieli i inform te osoby, które są w tym communication loop cały czas i z nimi rozmawiamy. I dotknęliście jeszcze, obydwoje, czegoś bardzo ważnego, czego się zapomina, czyli taksonomii w projekcie. To, co bardzo często tutaj w waszych wypowiedziach wychodziło, żeby upewnić się, że wszyscy rozumieją pewne aspekty. My to ładnie nazywamy jako inżynierowie ubiquitous language i to jest jedna z rzeczy, która jest niesamowicie często pomijana przez nas samych, czyli upewnienie się, że dane sformułowania od decyzji po cel, po ścieżkę dojścia do niego jest bardzo jasne i tam nie ma niedomówień i używamy języka spójnego wewnątrz organizacji,
który dla wszystkich oznacza to samo, ponieważ tak naprawdę, jak wiecie, to zdarza się bardzo często, że może tak nie być, więc tutaj też chętnie dodam właśnie do tego te dwie rzeczy. Sebastian. Ja bym przy tej decyzji jeszcze przed kwestią komunikacji i podejmowania decyzji wspomniał jeszcze trzy rzeczy. Jedna, nie powiedziałem jej umyślnie, bo myślałem, że to będzie pierwsza rzecz, którą ktoś będzie jeszcze chciał dodać, ale to jest, wiem, że to zabrzmiewa trochę jak taki szalony jakiś kołcz internetowy, ale już bez nazwisk, ale bardzo ważny jest ten why, czyli jak już mówimy o tej decyzji, to nie powinniśmy się rozwodzić w ogóle, jaki był proces decyzyjny i tak dalej, to już nie powinno być istotne, ale w ogóle dlaczego ta decyzja i po co ona, że to nie jest tylko jak gdzieś tam mieszanie w wodzie łyżeczką bez sensu, tylko że to rzeczywiście ma jakiś cel. To jest taka jedna rzecz. Druga rzecz to jest bardziej, powiedziałbym, pewnego rodzaju antypattern. Nie ma nic gorszego niż jakieś decyzje, które są nawet ogłoszone z wielką pompą, a gdzieś potem nic nie dzieje.
Więc tego action planu trzeba potem pilnować. Musi być jakiś governance, że faktycznie ta decyzja jest wprowadzona w życie, bo jeżeli tego nie będzie, to jest to bardzo zły wzorzec dla kultury organizacji, że w sumie są tacy odgadaniach, to są ci decydenci i oni głównie gadają, a my potem i tak robimy swoje. Więc to jest taka uważam dosyć krytyczna rzecz, na którą to trzeba pamiętać. Jeszcze jest taka rzecz, która może jest trochę specyficzna też dla kultury tych firm, w której ja pracuję, ale to jest to, że ta decyzja, ona jest podjęta, ale są też pewne rodzaje metryki, które są z nią związane, bo my chcemy wiedzieć, jak ta decyzja się gdzieś tam koniec końców sprawdziła. Więc jak to weryfikujemy. I to czasami jest bardzo upierdliwe, bo to nie jest łatwo znaleźć te metryki, tu wchodzi znowu cała taksonomia metryk, tam te inputowe, outputowe, outcome'owe i tak dalej, ale mierzenie tej metryki i bycie transparentnym, żeby potem koniec końców pokazać, że na przykład, ok, no sorry, ale trzeba zrobić piwot, to jest ten moment, kiedy założyliśmy sobie, że poczekamy miesiąc, zmierzyliśmy, to nie idzie w tą stronę, musimy coś z tym zrobić.
A więc zwłaszcza, jeżeli myślimy tak w kontekście jakimś długoterminowym, to to mierzenie jest bardzo istotne. A że ta decyzja, to nie zapominamy o niej w momencie jej zrobienia, nie, nie. Jej konsekwencje są również ważnym elementem samej decyzji. Jak, słuchajcie, sprzedawać decyzję? Tutaj pewnie wrócimy troszeczkę do odcinka, który, chcącmy iść dalej, słuchajcie, pewnie troszeczkę wrócimy do odcinka o sprzedawaniu. Natomiast moje pytanie do was, podjęliśmy decyzję. Nie wszyscy w zespole się może z tym zgadzają. Jak, jako liderzy, możemy właśnie sprzedać tą decyzję i zachęcić zespół do wspólnej pracy nad tym, co ustaliliśmy? Możemy na różne sposoby, nie. Możemy powiedzieć, idźcie i róbcie. Możemy. Nie polecamy. Wiesz co, wiesz co, szczerze, ale czasami tak trzeba, nie.
Guys, nie mamy czasu o tym dyskutować. Idźcie i zróbcie, nie. Sorry, ale są takie momenty po prostu. Wiesz co, i tutaj są różne metody, nie, bo to zależy, co chcesz osiągnąć i ten, bo czasami dokładnie chcesz przekonać ludzi do tego, żeby oni wyszli. Znaczy, idealny sposób jest taki, że przekonasz ludzi do tego. Ja wiem, jak to zabrzmi. Może jak inny coach internetowy, którego nie znam. Ale idealny sposób jest taki, że przekonasz ludzi, że to jest ich decyzja. Tak? To to jest, jeżeli jesteś w stanie to zrobić tak, że ci ludzie wyjdą i po prostu będą wierzyć, że to oni chcą to zrobić, to to już jest w ogóle super, nie. No to wymaga trochę tam czasami ekwilibrystyki takiej socjalnej, bym powiedział, nie. Ale też jest ważne, jak jest output, nie, no bo faktycznie jest czasami tak, że zakładany output jest taki, że nawet jak ci ludzie nie będą szczęśliwi, to potrzebujemy to zrobić, nie. Bo jest higher good pod tytułem, jak tego nie zrobimy, to my uważamy, że się wszystko wywali, więc generalnie nawet jak ktoś nie będzie on board, to my i tak musimy to zrobić, nie.
I wtedy używasz jednego sposobu, nie, no bo mówisz, słuchajcie, mamy taką rzecz do zrobienia i tak dalej, i tak dalej. Okej, nie mamy czasu na przekonywanie wszystkich i ten. A druga, drugi sposób jest taki, czy w ogóle podejście, to jeżeli faktycznie chcemy tych ludzi mieć on board i mamy czas na to i komfort, że możemy do tego dopracować, to najlepiej jest oczywiście wyjść z jakiegoś punktu widzenia benefitów, nie, czyli okej, słuchajcie, zrobimy to, jaki jest zakładany outcome taki, jak to wpłynie na ciebie. I tutaj, tutaj jest jedna rzecz, o której nie mówiliśmy, ale przy tej komunikacji to w zasadzie, to powinno obejmować w pierwszej kolejności tych ludzi, których to obejmuje, nie, czyli wpływa na nich, nie, a potem dopiero szersze grono tych, na które nie wpływa. No i wtedy jest okej, słuchajcie, według nas taki jest ten, czy wy widzicie to inaczej, jeżeli ewentualnie macie pytania, nie, i według mnie też jest ważny właśnie przy komunikacji ten okres zadawania pytań, nie, czyli mówić, słuchajcie, chcemy zrobić coś takiego, mamy jeszcze czas, wasze wątpliwości i pytania, zbierzcie je w jednym miejscu.
Tylko jedna rzecz, nie należy wtedy odpowiadać na wszystkie w każdym momencie, tylko lepiej jest je zebrać i odpowiedzieć na przykład grupowo, nie, albo przemyśleć odpowiedź i ustalić, że ta odpowiedź będzie taka sama dla wszystkich, nie. Tomek tu w zasadzie wszystko powiedział, ja tylko w teograficznym skrócie dodam, że generalnie ta sprzedaż to powinna być jak najwcześniej jeszcze w czasie podejmowania tej decyzji, czyli właśnie to jest to skupienie ludzi, wzięcie ich na board i upewnienie się, że oni mają ten skin in the game, no bo jeżeli nie, to ich nie dotyczy to w ogóle, bo może też nie ma sensu im tego sprzedawać. Natomiast im wcześniej to się dzieje i im bardziej umoczymy ludzi w pewnym sensie w tą grupę podejmującą tę decyzję, nawet niekoniecznie jako już tych głównym odpowiedzialnych, ale również właśnie tych, którzy mieli tam jakiś swój wkład, to tym lepiej. I też bardzo się zgadzam właśnie z tym, że jeżeli ludzie poczują, że to jest ich decyzja albo współ ich decyzja, to to robi duże znaczenie, również dlatego, że oni wtedy będą ambasadorami tej decyzji, czyli oni też wtedy gdzieś jako tacy porucznicy, gdzieś tam w polu, w swoich zespołach, w swoich grupach będą tę decyzję reprezentować i pracować nad tym, żeby została wdrożona.
Tak że tu się zgadzam w całej rozciągłości. Drugi temat chciałem jeszcze dotknąć, zanim będziemy kończyć, słuchajcie. Konflikt przy podejmowaniu decyzji. To jest bardzo trudny i ciężki temat. Jako niedoświadczeni liderzy bardzo często tutaj popełniamy największe błędy właśnie. Część osób przechodzi wtedy w styl autorytarny, powodując jeszcze większy konflikt, tracąc bardzo często poparcie, jakaś spójność grupy. Wiemy, czym to się może skończyć. Część osób idzie w demokratyzację i boi się podjęcia decyzji, odsuwa to, odsuwa w kierunku grupy, zgadza się z całym konfliktem. Ten konflikt czasami wybucha już w pełni. Sytuacja jest stracona również. Jak tego uniknąć?
Jak jako młodzi liderzy mogę upewnić się, że rozwiązałem... Może jeszcze tak zadam pytanie. Czy macie jakieś sposoby rozróżnienia tych typów konfliktów? Jakie macie narzędzia, żeby zaradzać tym konfliktom? Tak naprawdę to jeszcze dodam na sam koniec tego pytania. To nie dotyczy tylko i wyłącznie liderów, bo jako członek grupy bardzo często proponuję chociażby swoje rozwiązanie i zespół może się ze mną nie zgodzić. Super, jeżeli bardzo często, świetnie, jeżeli wywiąże się dyskusja i zespół wskaże mi, tak jak mówiliśmy, ten zespół jako sparing partner pokaże mi te braki w moim myśleniu. Natomiast co, jeżeli się stanie konflikt? Co o tym myślicie? Jeżeli to mamy konflikt, to po pierwsze... Ok, punkt widzenia, powiedzmy, który mocno jest ukształtowany tym, że przez ostatnie 13 lat prowadziłem firmę jednak i musiałem się czegoś nauczyć, bo żeby było jasne, jak ja zaczynałem, to ja miałem z tym duży problem.
Ale w którymś momencie jest tak, że jednak w szczególności w takich organizacjach, które mają jakąś strukturę hierarchiczną, to the back stops here. I na końcu, nawet jak mamy konflikt, to oczywiście należy go sprawać, rozwiązać itd., ale nawet oczekiwanie w organizacji jest takie, że sorry, ale ta jedna osoba w końcu powie ok, robimy tak. I tutaj właśnie wchodzi dysagree on committee, przekonanie ludzi do tego. Ale jeżeli mamy konflikt dookoła tego, to generalnie trzeba zrozumieć, dlaczego ten konflikt istnieje. On przeważnie wynika albo z niezrozumienia, gdzie po prostu wyłożyliśmy się na komunikacji tego, bo moje doświadczenie jest takie, że my mieliśmy... Znaczy po pierwsze, jak się coś komunikuje, to jak komunikujesz to, to trzeba jasno sobie założyć najpierw, co chcesz, żeby ludzie usłyszeli, ci, którzy są targetem tej komunikacji. I prawda jest jeszcze taka, że oni usłyszą tylko wycinek tego, co powiedziałaś. I przeważnie konflikt się bierze wtedy, kiedy skupili się na jakimś wycinku i zignorowali całą resztę, dlatego że to wpływa personalnie na ich jakiś target, well-being, cel itd.
I wtedy trzeba dotrzeć, tak naprawdę trzeba się spytać czasami, to co ty zrozumiałeś z tego, co ja powiedziałem? Sorry, ale tak. I potem pójść do tego, dlaczego może to jest inaczej. No, zresztą... U mnie to chyba tak prościej do tego podchodzę, tak mi się wydaje, w sensie tak prosty tryb myślenia. Znaczy pierwsza rzecz to jest taka, jak można tego konfliktu uniknąć, tak myśląc jeszcze upfront. Można spróbować po prostu poprzez to, że bardzo jasny kryteria naszej decyzji, czyli jakakolwiek ona będzie, to w jaki sposób będzie oceniana. Czyli jeżeli będzie na przykład x różnych opcji do wybrania, to jak uznamy, która z nich będzie lepsza albo gorsza, jakie będą te kryteria, jak będziemy to mierzyć. Jeżeli to się ustali wcześniej, to to na pewno pomaga. Jeżeli ten tryb podejmowania decyzji będzie znany wcześniej, to jest dobry tryb podejmowania decyzji, więc nie mamy pertensji, że Tomek wziął na końcu sprawę w swoje ręce i po prostu tę decyzję podjął, bo nie mieliśmy tego konsensusu.
To jest też taka rzecz, która bardzo pomaga. Kolejna rzecz, która bardzo pomaga przy konflikcie, to jest właśnie ten podział na tę fazę, o której wspomniałem wcześniej. Czyli na przykład pierwsza faza, to jest taka faza bardziej twórcza, to jest tak, że żadnych konfliktów nie powinno być, bo my w tym momencie jeszcze nie krytykujemy, po prostu zbieramy tak naprawdę pomysły. Natomiast skupiamy się później, już w tej fazie drugiej, w fazie tego obcinania, na tym, żeby według tych wcześniej ustalonych kryteriów dojść do jakiegoś wniosku na końcu. Więc to jest też w jakiś tam sposób, tak naprawdę pomaga. Teraz tak, jeżeli chodzi o, no bo czasami jest tak, że no po prostu dwie osoby uważają inaczej. Według jednej osoby jakieś rozwiązanie jest lepsze, według drugiej jest gorsze. I wtedy pomaga ten mental model, o którym wspomniałem na początku, czyli co jest faktem, co jest opinią. Czyli przynieś twarde fakty, pokaż te twarde fakty. Jeżeli ludzie mają tylko i wyłącznie swoje opinie, no to w tym momencie właśnie ten protokół podejmowania decyzji powinien mówić, czyja opinia wygrywa. No to taka jest prawda, że w pewnym momencie już musimy tą decyzję podjąć. To, jak wcześniej wspomniałem o deadline'ach, ustawieniu sobie terminów, to jest mega ważne, właśnie żeby też pokazać, że słuchajcie, jesteśmy tutaj grupą, wszyscy mamy skin in the game, mamy tu ustaloną tą jedną decyzję, ten termin na podjęcie tej decyzji, no musimy to podjąć, jedziemy według tego protokołu.
Nie ma idealnego rozwiązania, w związku z tym X podejmuje na przykład tą decyzję za nas. Czasami uniknięcie konfliktu rozwiązujemy również poprzez rozbicie decyzji. Czyli na przykład podzielenie tego. Pierwsza decyzja to będzie, ma nam zmniejszyć ryzyka, ma nam zmniejszyć jakąś niewiedzę. Czyli robimy jakiś może test, jakiś próbowk koncert, można nawet czasami test porównawczy, jeżeli to jest coś ważnego i możemy w to zainwestować. I to też czasami pomaga w zrobieniu czegoś takiego gdzieś tam z boku. A jeżeli chodzi o sytuacje konfliktowe, czasami to jest tak, że jeżeli widzimy, że jest dwie bardzo mocno zwalczające się frakcje, nie wiem, frakcja Kubernetesowa i frakcja Lambdy, to w tym momencie to jest kryzys. A skąd Ci ten pomysł przyszedł do głowy w ogóle? Też nie wiem, crazy. Ale to jest też tak, że wtedy musimy tę decyzję powiązać z accountability. Czyli po prostu pokazać, że to nie jest tak, że zrobimy to, co Ty najbardziej lubisz, ale że to będzie miało impakt jakiś długoterminowy.
W związku z tym będzie się z tym wiązało takie jak accountability. Czy Ty to bierzesz na klatę na przykład? Czy faktycznie, jeżeli pójdziemy tą ścieżką, którą rekomendujesz, to w całej rozsiągłości weźmiesz za to odpowiedzialność? Ja wejdę. Mhm. Ja wejdę. Musimy sobie jakiś sygnał zrobić, ale do tego, co powiedziałaś, niejaki DHH, można się go lubić, nie lubić. Jak ktoś nie wie, taki pan, który odpalił taką firmę Basecamp i on kiedyś właśnie napisał, jak oni podejmują decyzję ze swoim partnerem Jasonem i powiedział, ten, który robi, ma rację na odnośnie accountability. Czyli generalnie, jak mamy konflikt i dwie osoby mówią, ja zrobiłbym tak, ja bym zrobił to tak, to na końcu jedna z nich mówi, to ja to zrobię i ona ma rację. I to jest skin in the game połączone z tym. I według mnie to jest bardzo dobry sposób na rozwiązywanie niektórych konfliktów. Ale wiesz co, to ja też kontruję trochę. Znam takie firmy i nawet w jednej takiej firmie pracowałem, gdzie po prostu poziom transparencji ogólnie był na tyle słaby, że bezwzględna taka decyzja była podjęta, ludzie byli na tyle uparci, że potem wychodzili ze spotkania i tak robili po swojemu.
I okazywało się, że robi na raz równolegle kilka osób i każda robi po swojemu, a generalnie ma gdzieś, co myślą inni. Także to też, to trochę zależy od kultury, czy rzeczywiście na ile się ze sobą komunikują, są transparentni. Jeszcze taka, że się podziela taką czysto taktyczną techniką, którą zapożyczyłem od kogoś, bo w przypadku takich konfliktów często dobrą, takim po prostu prostą techniką, zamiast wchodzić w dyskusję na temat, czy to jest lepsze, czy gorsze, to jest zadanie prostego pytania, a jakbyś to zrobił? Albo co byś ty zrobił tutaj? I to po prostu wyłącza ten tryb, że sobie ponarzekam, bo ten komu zadajesz to pytanie musi po prostu wyjść z czymś konstruktywnym. I jeżeli nie wychodzi z niczym konstruktywnym, albo nie ma w ogóle pomysłu, no to wtedy wchodzimy w tryb, ok, zaklejam komitę, ja to robię, nie masz innego propozycji, będziemy robić w tej chwili, chyba, że wymyślisz inaczej. To jeszcze ostatnia uwaga, zanim oddam jeszcze do Wojtka, bo chyba chce zadać głos, to słuchajcie, ale naprawdę, jeżeli chodzi o konflikty, to 90% problemów związanych z konfliktami odpada, jak nauczymy się rozróżniać opinię od faktów.
Ja byłem bez nazw, ale byłem nie tak dawno na jakimś meetupie, takim powiedzmy właśnie trochę już dla architektur, dla ludzi bardziej zaawansowanych, było tam sporo osób i było dramatycznie, w sensie właśnie to, czym się ludzie wmieniali, fajna była interakcja, ludzie z sobą rozmawiali, ale tam były tylko i wyłącznie same opinie, tam właśnie nikt nie był w stanie podeprzeć tych opiniaków jakimikolwiek faktami. I tak ludzie sobie kiwali głową, tak klepali się po pleckach, bardzo fajnie i tak, natomiast bardzo mało było konkretnego mięsa, bardzo dużo było jakichś takich osobistych uczuć, zaangażowań, tego co się komu podoba. Jak się dyskutowaliście, kubernice zwaliście, z Lambda? Bez komentarza. Wojtek. Tak, to aż sobie zrobiłem notatki, słuchajcie tutaj, bo kilka fajnych punktów. Ja jestem osobą, która naturalnie bardzo lubi konflikty. Nie zrozumcie źle, bardzo nie lubię konfliktu destrukcyjnego, ale uważam, że konflikty powodują wypłynięcie tych bajasów i uzupełnienie tej wiedzy, tak żeby podjąć.
To co na samym końcu, to co powiedziałeś Sebastian, to bym nazwał ukrytym konfliktem. Wszyscy się zgadzamy, ale w rzeczywistości nikt się nie zgadza. Wszyscy albo raczej wszyscy kiwamy głowami, nikt się nie zgadza. To jest też bardzo ciekawy przypadek. Żeby zredukować bajasy i mieć dobrej jakości konflikty podczas podejmowania decyzji, ja bym proponował taktyczne zastosowanie, jak to powiedziałeś Tomku. Pierwsza rzecz to jest kontrakt zespołu. Jeżeli tworzymy zespół, umówić się jak podejmujemy decyzję, jak rozwiązujemy konflikty i powiedzieć wprost. Wtedy poznamy też w komfortowych warunkach, zanim będzie ten konflikt, z czym ludzie są okej, jako liderzy będziemy mogli działać w ramach tego, na co zespół się umówił. Będziemy mieli jasne reguły gry. Jeżeli ktoś jest zainteresowany, polecam wygooglowanie czegoś takiego jak team kontrakt. Druga rzecz, którą się nauczyłem na szkole facylitacji, przy bardzo intensywnych spotkaniach warto na początku spotkania dokonać kontraktu tego spotkania, kontraktu facylitacji.
Jeżeli chodzi o rozpoznanie i upewnienie się, że wypływają wszystkie zdania i dajemy sobie radę z konfliktem, czyli to, co powiedziałeś Sebastian, żeby poznać wszystkie fakty i mieć opinię, to mamy kilka narzędzi, czyli chociażby tę analizę SWOT, która jest wszystkim znana, ale mam wrażenie, że stosunkowo mało stosowana, jest bardzo mocna. Druga rzecz, która jest bardzo fajna, czyli Rumsfeld Matrix, to jest ta known knowns od known knowns do unknown unknowns. Ona jest bardzo dobra, żeby sobie jako zespół uświadomić, co my wiemy, czyli co jest faktami, a czego my faktycznie nie wiemy, a czego my nie jesteśmy w stanie potwierdzić. Czyli to, co ty Sebastian ładnie nazwałeś, opiniami. I tutaj bardzo ładnie jesteśmy w stanie to wychwycić i złapać i z tym działać. Ja sobie muszę powiedzieć, że lubię te konflikty i lubię narzędzia, które mi pomagają nimi zarządzać. Oczywiście jako kreatywne konflikty.
Narzędzi, które wymieniłeś, to ja tylko powiem, że ja nie jestem fanem analizy SWOT, dlatego że to jest po prostu przejście przez jakiś proces i w zasadzie to nie daje ci żadnej wskazówki według mnie do podjęcia decyzji. Nie, nie, to nie chodzi mi o wskazówki, tylko o wypłynięcie tych wszystkich faktów. Natomiast jako osoba, która kiedyś próbowała rozpoznać też ten temat podejmowania zespołowej decyzji, ja jeszcze na sam koniec chciałem polecić dwie książki. Pewnie jest ich więcej. Tam kilka już tytułów daliśmy, ale na pewno dwie. Bardzo dobra książka, to jest taki playbook, jak podejmować decyzje. To jest Game Storming. To jest książka, która zainspirowała też Alberto Brandoliniego do tego, żeby stworzyć Event Storming, prawda? Więc tutaj bardzo, bardzo mocno polecam tą książkę. I jest jeszcze taki super skondensowany playbook, The Decision Book. To jest dosłownie tam chyba około 100 narzędzi, maksymalnie na trzy strony, na narzędzie, które są do podejmowania decyzji od własnych, indywidualnych, po grupowe, przez myślenie do działania, więc też bardzo polecam.
Oddaj głos do studia, chłopaki. Dobrze. Jak byśmy to podsumowali? Jedno zdanie każdy. Nie wiem, czy da się podsumować jednym zdaniem. Natomiast wydaje mi się, że jeżeli ktoś tego jeszcze nie robił, bo bardzo często decyzje są podejmowane w pewnym sensie intuicyjnie, czyli my niby podejmujemy decyzje dosyć racjonalnie, bo mamy swoje zasady wewnętrzne, ale jesteśmy mało transparentni na zewnątrz. Więc wydaje mi się, że każdy, jeżeli tego jeszcze nie zrobił, to na pewnym etapie powinien sobie po prostu spisać właśnie te reguły, spisać ten twój framework, zwłaszcza jeżeli współpracuje z dużą mnością ludzi, jeżeli te decyzje mają dużą wagę. Właśnie po to, żeby czasami się trochę schallenge'ować, czy w tym frameworku podejmowania decyzji należy coś zmienić, a może trzeba zebrać właśnie doświadczenie również innych ludzi i może to trochę razem zmerge'ować. W każdym razie, jeżeli nad tym nie myślimy, nie zastanawiamy się nad tym, tylko cały czas jedziemy intuicją, to wydaje mi się, że pewnego progu nie przeskoczymy, że pewnego poziomu jakości tych naszych decyzji również nie przeskoczymy.
Więc warto spędzić na tym trochę więcej czasu i zrobić taki deliberate effort, żeby nad tym swoim frameworkiem opracować. Ja faktycznie potwierdzę to, co powiedziałaś, bo ja nawet wrzuciłem tam w wątek, po co w ogóle sobie zrobiłem autopromocję, i jakiejś sobie też takiej odrobiłem, że po prostu siadłem wieczorem i powiedziałem czynet rano. I okej, to jak ja to robię? I spisałem sobie tam short effort for everyday decision making. I nawet to tam na blogu gdzieś wrzuciłem. I to jest faktycznie powiedzenie sobie wprost, jak to robimy, to mocno pomaga. Wojtek? To jest sztuka, której warto się uczyć, więc ja na pewno dodam jeszcze to, o czym wspominałem, te książki, i myślę, że warto to zapoznać się też właśnie z konceptem facilitacji. No i nic, tylko szlifować warsztat. I życzę wam bardzo miłego weekendu. Debatujemy, słuchajcie, kiedy spotkać się następny raz, czy za dwa, czy za trzy tygodnie, bo będziemy mieli teraz bardzo dużo przerw, więc śledźcie naszego Twittera, też obiecujemy tutaj dodać w tym wątku te wszystkie pozycje.
I szykujemy bardzo, bardzo ciekawy kolejny temat, więc myślę, że będzie się działo, będzie ciekawie, będzie o naszej przyszłości, tak możemy zdradzić. No dobrze, słuchajcie, dzięki bardzo za udział dzisiaj, fajnie się rozmawiało, zapraszamy do udziału w kolejnych odcinkach, póki co to miłego piątku, miłego weekendu, do usłyszenia, cześć. Cześć, cześć. Cześć wszystkim. Cześć. Napisy stworzone przez społeczność Amara.org KONIEC! i błyskawiczki, które się bardzo puszczą.
