Coffee Coffee #30
Death by 1k Cuts... dlaczego robi się wolniej?!
O odcinku
Death by a 1000 cuts ??? Powoli, pod natłokiem długu, organizacji, spotkań i polityki umiera gdzieś prawdziwy duch inżynierów? Czy tak jest? Czy tak musi być? Co na to wpływa?
W tym odcinku naszej serii, zespół ekspertów, w tym Sebastian, Tomek i Wojtek, prowadzi fascynującą dyskusję na temat wyzwań stojących przed organizacjami technologicznymi.
Rozmawiamy o tym jak wzrost organizacji, dynamika zarządzania w szybko rozwijających się firmach, oraz zagadnienia związane z długiem technicznym i procesowym wpływają na szybkość działania.
Jeśli jesteś liderem technicznym, CTO, lub po prostu pasjonujesz się technologią i zarządzaniem, to ten odcinek jest dla Ciebie! Dołącz do nas i posłuchaj, jak organizacje technologiczne mogą radzić sobie z rosnącymi wyzwaniami i jak utrzymać tempo innowacji.
Zapraszamy
=============================================
CTO Morning Coffe tworzą:
👉 Sebastian Gębski:
🔵 Twitter: https://twitter.com/liveweird
🔵 Blog: https://no-kill-switch.ghost.io/
👉 Wojtek Ptak:
🔵 Twitter: https://twitter.com/wjptak
👉 Tomek Onyszko:
🔵 Twitter: https://twitter.com/tonyszko
🔵 Blog: https://www.onyszko.com/
🔵 Newsletter: https://signup.onyszko.com/
Live long and prosper 🖖
---
To nagranie jest zapisem spotkania na Twitter Spaces, tak jak zostało przeprowadzone, bez dodatkowej obróbki. Zapraszamy do dołączenia do przyszłych spotkań na https://www.ctomorning.coffee
Transkrypcja
Brak wyników.
okej udało się dołączyć Sebastiana bo już myślałem że będę dzisiaj sam albo że odwaliło jakiś nowy numer albo seban nie znalazł po lewej stronie cześć cześć witam wszystkich No bo dzis wś historyczny odcinek dlatego że będziemy Live wy tej samej aplikacji bo androidowy chyba już są z aktualizowaniem i oni będą w a ci tak a jabłkowy ciągle jeszcze w Twitterze więc to będzie takie spotkanie ponad podziałami wielki wielki podział nie Ale to jest troch śmieszne że w sumie co tydzień nie wiadomo W jakiej aplikacji będziemy ro ale ale ale no cóż przynie włączy chwi bo napisał że minutę ale jeżeli chodzi o ten cały rebranding to faktycznie to że jeszcze nie zmienili nazwy aplikacji to jest ciekawe chyba się boją tego że ludzie przestaną ją znajdować po prostu nie wiesz jak ktoś szuka to nie będzie mógł znaleźć że to jest x teraz nie wszystko jest możliwe Tak czekamy na czekam naszego chłopaka z rozkładówki forsa Jeżeli ktoś jeszcze nie widział w
najnowszym numerze forsa sprzedaży w kioskach I empikach to już jest wywiad z Wojtkiem także warto się zapoznać dobra lektura na wakacje Dobrze nie na okładce to jest tak zła wróża podobno okładki idą do więzienia ale to spoko Wojtek już jest z nami więc teraz musimy już być poważni możemy zaczynać chyba będzie od razu malutka Szpila Cześć OB gadaliśmy ci od góry dobrze Słuchajcie mamy już trzy po więc tak przejdźmy do standardowych naszych obrzędów więc to jest c cof nasze super fajne co dwutygodniowe a czasem nawet częściej spotkania gdzie rozmawiamy sobie o technologi o zarządzanie o leadership a zwłaszcza tych aspektach które są interesujące dla tak zwanych senior Technic leaders czy ale nie tylko i również Oczywiście tych aspirujących No właśnie każde takie spotkanie Ma swój konkretny temat dzisiejszy temat Ja sobie tak roboczy nazwałem slowdown ale bardziej malowniczy sposób opisaliśmy go w social media C śmierci od 1S ostrzy Dlaczego organizacje technologiczne spowalniają wraz ze wzrostem No i przede
wszystkim Czy da się to odwrócić zatrzymać sam się tych wakacji Fajnie że z nami jesteście mała małe info odnośnie konwencji naszych spotkań przez tą godzinę rozmawiamy sobie swobodnie czyli każdy może zabrać głos każdy może skomentować wystarczy skorzystać z funkcjonalności która się nazywa roboczo podnieść łapkę w aplikacji No bo niestety przez weba tylko możecie nas słuchać Ale nie możecie się jeszcze udzielać może się to zmieni kto wie W każdym razie zachęcamy do tego żeby również zabierać głos my możemy nie zauważyć tego od razu więc się nie zniechęcaj i i podnoś tę łapkę dalej nasze spotkania oczywiście no my sobie bardzo mocno cenimy tą wersję Live dlatego że wtedy właśnie możemy sobie porozmawiać w większym gronie w szerszym gronie Ale one są również archiwizowane w postaci podcastu więc jeżeli ktoś wbije na N Landing CC znajdzie Tam linki oprócz tego od około tygodnia mamy już też spotkania w formie już nie na żywo tylko zupełnie asynchronicznie na YouTubie one się nazywają City więc linki możecie znaleźć No czy to po prostu Szukając naszej listy na na YouTubie C czy właśnie również poprzez naszego Landing Page jeżeli chodzi o formułę naszych
spotkań to pred wszystkim sty tak zachować pewną dozę profesjonalizmu zdrową dozę czyli nie krytykujemy jakiś indywidualnych osób nie krytykujemy nawet Firm Jeżeli krytykujemy to krytykujemy jakieś postawy A chyba to są najważniejsze rzeczy o których miałem powiedzieć czy o czym zapomniałem ja zawsze myślę czy ty masz jakiś prom Który leci po prostu prompt z odcinka na na odcinek coraz lepszy to jest wszystko zautomatyzowane panie ko przejdziemy chcia powić w takim razie kolegów forsie nie jest wykreślony z listy więc dobrze Jedziemy Dobra słuchajcie temat muszę przyznać że mi się bardzo podoba i to jest zjawisko które na pewno każdy z nas się z nim zetknął na pewno każdy z nas jego dotyka czasami to są problemy które No potrafią wywalić Jeżeli nie część organizacji to nawet znaczy jeżeli nie organizacj to nawet część organizacji więc zastanawiam się od czego to ugryźć więc może Słuchajcie pierwsze takie pytanie rozgrzewkowe jakie widzicie w ogóle właśnie takie główne
powody jakieś takie Faktory tego że że zwalniamy w naszych firmach tak Czyli w tych mamy organizację technologiczną Mamy firmę Oczywiście każda teraz firma praktycznie jest organizacją technologiczną Jeżeli do tego kogoś Jeżeli do kogoś jeszcze nie doszło to Witamy w 2023 roku no właśnie no i produkujemy jakiś produkt softwarowy oparty o architekturę clow No i te działania nasze coraz bardziej zwalniają od momentu Sida w którym pięknie nam poszły pieniądze wiecie i pracowaliśmy Pewnie długo i w pocie czoła budując bardzo szybko wypuszczając fery wszystko nam pięknie rosło później nle się okaz nle zespoły nam jako liderom mówią że to wszystko zajmuje dwa TR razy tyle co my byśmy dali estymaty No dobra więc wracając co to się dzie ja mam chyba wymienionych siem powodów ale zacznę od tych trzech najgrubszych A właśnie może Dis jesz na samym początku to rozważanie będzie wyglądać zupełnie inaczej dla firm które rzeczywiście na początku były szybkie i zwalniają i widzą że zwalnia ich tempo wus firmy które no od samego początku nie były szybkie przyspieszyć
więc to jest zupełnie inny rodzaj Rozważ do twojego jeszcze dodam wus firmy które już zapomniałeś że były szybkie i dla mnie ta druga kategoria bardzo dob podł nie bardzo dobry podział Ja też mam swoje swoje typy więc no zapraszam do dyskusji tak WC te trzy grube powody bo może powiem te trzy grube potem też oddam komuś głos ewentualnie wbiję jeszcze z czymś później dla mnie te trzy grube powody to jest tak to są długi zaraz wyjaśnię co mam na myśli mą drugi to jest entropia a trzeci to jest nasza tendencja do tego żeby tylko dodawać a nigdy usuwać to są według mnie trzy najgrubsze powody więc tak co mam na myśli mówiąc długi mówiąc długi Mam na myśli nie tylko i wyłącznie dług techniczny ale też jego ekwiwalenty w innych sferach działania firmy czy dokładnie dług procesowy ale też dług projektowy tylko projektowy w sensie designu bo to jest zupełnie inny rodzaj długu więc wszystkie te sfery pewnego rodzaju konsekwencje powania Nazwijmy to umownie decyzji na skróty które się kumulują i koniec końców to All prowadzi do tego że zwalniamy a drugi taki powód tych trzech które entropia entropia czyli No bo tak no
firma albo produkt informatyczny to nie jest coś białkowego to nie jest jakaś forma życia ale z drugiej strony wszelkiego rodzaju jakieś małe takie inky albo małe opatrzenia albo luki w jakimś procesie govern czegokolwiek one prowadzą do spadania standardów do tego że gdzieś tam jakaś jakaś konwencja która dawałaby nam jakąś stałą jakość pewność pewnej prędkości że ona się po prostu rozmywa że tracimy ją i ta entropia kiedy ona się już wkrada strasznie ciężko jest ją zatrzymać na początku tego nie widzimy to są jakieś niedopatrzenia natomiast To jest coś co się kumuluje z czasem No i w końcu TR która wydaj mi się akur prosta nie ma co jakoś specjalnie tłumaczyć to jest to że my mamy jako ludzie mamy takie taką świadomość że my dodajemy wartość kiedy budujemy coś a strasznie ciężko nam pozbywać się czegoś co na przykład nie ma sensu albo coś co już się już nie jest potrzebne albo czegoś co się nie sprawdziło a teraz w związku z tym to cały czas rośniemy rośnie baza naszego kodu ilość naszych rozwiązań Jesteśmy z tego dumni jest nam ciężko się tego pozbywać nie mamy takiej Kultury pozbywania się no i też suma sumarum prowadzi do wzrostu complexity to są takie trzy główne moje powody Bardzo
fajnie to ugryzł bardzo ciekawej dla mnie strony bo ja ugryzłem to całkiem inaczej Chociaż podobnie dla mnie pierwsza pierwsza kategoria tych problemów to jest tak naprawdę organizacja i kultura i tutaj zaraz do tego Nawiążę druga to jest to jest ta wiedza które wspomniałeś No i trzecie też też miałem dług chociaż bardzie się skupiłem na pewnie technicznym bo tutaj dla mnie ten dług procesowy jest w tej organizacji więc pierwsza i najważniejsza rzecz którą którą Myślę że obserwujemy to jest tak naprawdę wynika z wiedzy i chyba to jest dla mnie najważniejsza grupa I jeżeli o tym myślę to przede wszystkim wiesz jeżeli mówimy o zespołach działających to To są zespoły które świetnie mają opanowane wymianę wiedzy mają świetnie opanowaną wymianę wiedzy tak Czyli tak naprawdę kluczowe jest to żeby wymieniać się wiedzą i tutaj mamy tak naprawdę jak ja o tym myślę takie dwa od razu prawa które nam się nasuwają tak Czyli Brooks prawo brooksa i conwaya i tutaj od razu już dla osób które mogą nie kojarzyć wymienie że prawo bruksa to
jest to prawo które mówi jaka jest Jaka jest ilość Komunikacji potrzebna w projekcie jeżeli chodzi i czas do jego ukończenia czyli tam naprawdę mamy ile na przykład linii komunikacji jest potrzebnych żeby skomunikować różne osoby i oczywiście to rośnie bardzo wykładniczo w jeżeli chodzi o ilość osób które wymieniają się danym informacją oczywiście tworzenie produktów to jest przede wszystkim wymiana informacji Tak czyli wymiana wiedzy domenowej wymiana Wiedzy Technicznej wymiana chociażby już planu wykonania danego projektu więc zważcie tutaj Jak szybko porusza się zespół który ma 3 do pi osób z waszego doświadczenia a jak szybko porusza się zespół który jest 10 do 15 os to jest właśnie pra brooksa więc chętnie do niego pewnie pewnie jeszcze wrócę no i też od razu chciałem tutaj przypomnieć prawo conwaya Czyli tak naprawdę bezpośrednio to jak jak Jaką mamy strukturę i kulturę Komunikacji w firmie też wpłynie na nasze rozwiązanie Czyli jeżeli organizacja tut pewnie do tego drugiego typu organizacji do którego nawiązałeś szczególnie jeżeli organizacja nam skręciła w silosy No to
oczywiście wpłynie to też na silos w architekturze systemu w technologii i w rozwiązaniach natomiast Tomek no dobrze Nie ch nie No zabieraj głos ja wejdę trochę na Dzień dobry trochę k do jednej rzeczy krą powiedziałeś może nie k ale tak skow powiedziałeś największym wymi wiedzy Wy chyba poruszyli wszystko co ja bym też poruszył tylko ja patrzę na to trochę inaczej może bo dla mnie Kluczem jest to co Sebastian poruszył czyli i to zawiera wiele rzeczy czyli entropia bo prawda jest taka że jak organizacja rośnie żeby utrzymać to tempo tak jakby działania szybkiej organizacji która podejmuje szybko decyzje szybko robi rzeczy i tak dalej No to musimy krótko mówiąc walczyć przeciwko tej entropii czyli mieć w organizacji najpierw celowo podjąć decyzję że chcemy ją zwalczać tak Albo inaczej że chcemy zachować to tempo i to niestety wymaga wysiłku i teraz ze wzrostem tej organizacji ten wysiłek się robi coraz większy nie i w którymś momencie niestety ale następuje odpuszczenie albo inaczej nie da się już zwalczyć wszystkiego z czego się to bierze głównie ze względu na to że
pojawi się wzrostem ilości ludzi zespołów bo to się wszystko na siebie nakłada żaden z tych powodów nie jest jednym One wszystkie są grają ale ze wzrostem ilości ludzi zespołów i tak dalej wzrasta coraz bardziej ilość czasu potrzebna na synchronizowanie ludzi na przekazywanie nawet jeżeli wprowadzamy jakąś zmianę na przekazywanie nawet takich podstawowych prin czy zasad działania pomiędzy tymi ludźmi pomiędzy zespołami a z drugiej strony spada w tych zespołach poziom adopcji tego nie czyli wiesz jeżeli my mówimy może tak jak mieliśmy dwa zespoły to łatwo im to przekazać jak mamy 10 zespołów to każdy z nich zaczyna lekko robić Dev od tego jak zaczyna się robić od tego to powstaje wysiłek na to żeby to wyrównać i to jest niestety negatywna petla zwrotna nie bo każda iteracja zmiany czegokolwiek w firmie każda iteracja dołożenia kolejnego produktu dołożenia kolejnego zespołu i tak dalej powoduje że ta pętla zmiany się wydłuża nie I w ten sposób zaczyn działać wolniej wolniej wolniej niestety faktycznie dużym Powodem jest to co powiedział Sebastian czyli tendencja do dokładania tak Czyli mało kto się zastanawia co usuwać z
organizacji No i zaczyna narastać nie zaczyna narastać dług w różnych rodzajach czyli procesowy i techniczny i organizacyjny i ta p z każdym taką iteracji one działają razem ale według mnie to narzut na zwalczanie tej entropii zaczyna rosnąć bardzo szybko w miarę rozwoju organizacji Najgorsze że chyba trochę się zgadzamy we wszystkim więc mało dyskusji Słuchajcie Zapraszamy serdecznie do do wypowiedzi jeżeli się zgadzacie lub chcecie wejść w kontrze to przy Przypominam że Serdecznie zapraszamy każdy z nas się na pewno zetknął z problemami kiedy jak zwalniali właśnie o tym jest seban jeszcze kilka powodów może TR ciekawszych casów trochę bardziej węższych ale które też w sum mogą wzbudzić dyskusję bo tak mam wrażenie że czasami to że my zwalniamy to jest też efekt uwaga Survivor bias to znaczy że zauważamy Ten efekt tylko i wyłącznie u firm które były naprawdę szybkie kiedyś one były naprawdę szybkie bo trochę wygrały los na loterii A przez ten los na loterii Rozumiem że naprawdę
miały świetny Bardzo sfokusowany wstępny Team ludzi którzy mieli Drive którzy byli którzy byli dobrymi organizatorami którzy potrafili Jak to się mówi Getting SH i teraz przeżyły tego typu organizacje które były naprawdę szybkie natomiast później ta kultura się rozjechała czyli na początku udało się wygrać ten los na loterii ale tego losu się nie udało przeskalować czyli nie udało się utrzymać tej super fantastycznej kultury i to jest cena sukcesu takiej organizacji i tutaj sobie możemy za chwileczkę podać czy to tak musi się dziać czy taką kulturę można się utrzymać utrzymać w jakiś potencjalnie w jakiś sposób ale uważam że to jest dosyć popularny Case kolejny ciekawy efekt dla którego Moim zdaniem organizacje zwalniają to jest powiedzieliśmy wcześniej bo Tomek też się do tego dorzucił że my nie umiemy usuwać tylko umiemy budować ale jeszcze nie umiemy innej jednej ważnej rzeczy czyli nie umiemy dobrze wdrażać nawet dobrze przemyślanych zmian co mam na myśli na myli z efekt czyli na przykład nauczyliśmy się czegoś stwierdziliśmy że stara architektura była do dupy i teraz będziemy mieli nową lepszą architekturę i nawet mamy pomysł jak ta nowa architektura powinna wyglądać i nawet umiemy zacząć ją gdzieś tam budować ale nie umiemy posprzątać
tej starej i teraz po czterech latach mapa naszego systemu to tak naprawdę wygląda jak taka lawa spływająca z czubka wulkanu która sobie znalazła jakieś ścieżki w lewo prawo lewo prawo czyli jest takim patchworkiem wszystkich starych architektur które się pojawiały w ramach naszego systemu w przeciągu ca firm ci wejdę taki szybki ten bo to to jest podobne i w software i czy wytwarzanie czegoś i w organizacji bo Ale co jest ważne tutaj bo nie potrafimy wdrażać tych zmian dlatego że ludzie nie widzą zmiany jako zmiany do wdrożenia nie tylko po prostu jest nie żeby to zadziałało żeby ten to faktycznie trzeba się n tym poświęcić czas nie teraz co mówiłem wcześniej o tym że wysiłek wkładany w to żeby ta organizacja dalej działała szybciej Niestety rośnie wykładniczo nie potem Zgadzam się ale ja bym jeszcze podsumował tak bardziej dobitnie ja bym po prostu powiedział że mamy problem ze sformułowaniem dobrego accountability za zmianę czyli że ta zmiana to nie jest tylko i wyłącznie to nowe piękne ładne ale ta zmiana to jest to posprzątanie tego syfu który był wcześniej i nie ma jednego oddzielnego od drugiego trzeba zrobić obie rzeczy jest się rozliczonym z obu rzeczy więc koniec końców to się sprowadza tak do tego co powiedziałeś Natomiast ja bym to tak szowa bardziej dobitnie ale za ale
za sprzątanie rzeczy nikt nie dostaje Success letter i bonus dokładnie nikt nie dostaje laurów okej i wiecie co jeszcze bo dużo żeśmy ty wymienili tych składowych więc może poprzestaniemy ale mam jeszcze jedną rzecz w sumie którą chciałem powiedzieć niby taka oczywista ale jakoś nie padła No na początku nam się wydawało że byliśmy super fajni super szybcy ale też dlatego że my zaczynaliśmy z niskiego pułapu nie było tego complexity nie było 000 jakiś już feer które trzeba było rozważyć dodając kolejny feature i i jego zależności tylko po prostu no startowaliśmy z jakimś tam kart blans natomiast z czasem No rośnie to complexity rośnie nie tylko complexity accidental które wynika tam nie wiem ze złego doboru technologii albo w ogóle z tego że technologia jest czasami skomplikowana ale rośnie też taki inherent complexity czyli to że no ta nasza domena już stała się ten nasz model domeny stał już się dosyć skomplikowany Już się zamykam bo tych powodów można byłoby z mnożyć bez końca powiedziałeś coś do czego jeszcze nie nawiązaliśmy ale to to faktycznie Ja na pewno w kilku kilka razy Miałem okazję odczuć czyli w momencie kiedy budujemy całkowicie nowy zespół i to to oczywiście jest teraz pytanie czy to jest nowy zespół od samego początku firma czy to jest całkowicie nowy zespół zes w większej większej
firmie na pewno ten ten start jest z reguły bardzo szybki i tutaj też jest bardzo ciekawe właśnie że z reguły dobieramy osoby które nam pasują kulturowo które mają poczucie misji mają poczucie też jakiegoś fajnego i pewnie mają ochotę wiecie są w stanie rozbijać skały żeby żeby się przebić więc tutaj na to też Chciałem zwrócić uwagę i może będzie fajnie do tego wrócić cześć Grześku dołączyłeś do nas jesteś A przepraszam zmutował mi mikrofon ja chciał się podzielić doświadczeniem z wami można powiedzieć przeżywam je jestem w startupie który w bardzo wczesnej fazie prawie na początku do niego dołączyłem i to jest ten przykład gdzie jesteśmy wolni od początku na pokład przyszło bardzo dużo seniorów tak chcieliśmy to zbudować że jak weźmiemy dużo seniorów to to będzie hulać od początku bardzo szybko się okazało takie proste przysłowie że gdzie kucharek s tam nie ma co jeść to znaczy świet ludzie na pokładzie ale zbyt dużo dyskusji każdy chciał pokazać wiecie to co najlepsze i
przynieść na pokład to takie Top of the top to swoje doświadczenie co co wyniósł z każdego projektu Ja pamiętam jak my na przykład kilka tygodni dyskutowaliśmy nad modelem rasowanie aplikacji i biznes się puka w głowę co się dzieje Dlaczego my nie jesteśmy w stanie dowozić No bo tutaj po prostu to to nie działało i szczerze powiem Pierwszy raz się spotkałem z taką sytuacją myślałem że tam gdzie będzie dużo doświadczonych ludzi to to będzie hulać zaczęliśmy rosnąć tam w szczycie nas było naprawdę już pod 20 osób no i nadal nie byliśmy szybcy Pierwszy raz się taką sytuacją spotkałem zawiodło wiele rzeczy komunikacja się rozrosła zaczęło jakieś musiało wejść planowanie koordynacja zadań sporo rzeczy Moje przeczucie było takie że to to nie wypali i posypało się rzeczywiście nas jest teraz kilka osób działamy dowozimy może nie jest idealnie ja się z tym czuję dobrze i mam obawy co dalej bo wiadomo że na dłuższą metę tak nie pociągniemy w takim kilkuosobowym zespole takich powiedzmy Ninja developers którzy lubią taki klimat I dowiozą zawsze wszystko może nie w najlepszej jakości ale w końcu to startup w wczesnej fazie i mam obawy przed ponownym wzrostem bo chcemy
zatrudniać chcemy brać ludzi ale no można powiedzieć że spaliliśmy się trochę także takie moje doświadczenie dzięki Grzesiek to jest ciekawe co powiedziałeś Bo ja tylko powiem że przed wzrostem to się wszyscy boją nie ale tam da się ogarnąć Szymon dołączył do nas może sekundkę jeszcze się wbiję tylko żeby do Grześka uderzyć Wiesz Grzegorz był taki odcinek bo wydaje mi się że to to z czym wy macie problem to jest taki Strong leadership jasne accountability Culture więc był fajny odcinek ktry My mieliśmy na temat decision making więc rzuć sobie uchem na ten odcinek tam jest dużo fajnych patternów odnośnie odnośnie modelu racji jeszcze paru innych modeli odnośnie tego Jak dzielić decyzję na jednokierunkowe dwukierunkowe Wydaje mi się że tam jest dużo takiego fo For F które może się wam przydać Już się zamykam p patrzę w szklaną kulę i ten odcinek będzie w przyszły czwartek na podcaście i na YouTubie Szymek byłeś następny tak Cześć wam pierwsze moje tutaj uczestnictwo więc bardzo Jestem zainspirowany i tak trochę z innej strony Też mogę się podzielić znaczy tak oczywiście taki też komentarz że trudno sobie wyobrazić że takie początki potrafią być bardzo trudne ja akurat Chciałem się podzielić doświadczeniem o tyle innej strony że
miałem ogromną przyjemność dołączenia do dużej firmy która cały czas działa jako startup około 2000 osób i nie mogłem się najfajniejsze moje doświadczenie w kontekście procesów kultury i różnych innych rzeczy i to tak zacząłem się zastanawiać prz wszystkim jak usłyszałem to to hasło entropii w przypadku tego projektu w którym pracowałem w sumie około 3 i pół roku kilku projektów w sumie tam było zmieniałem No to między innymi była taka takie podejście gdzie doświadczone Osoby te które jakby już czuły t tą ten klimat atmosferę założenia różne i tak dalej dbano o to żeby one właśnie na przykład przychodziły do nowych projektów i i dzieliły się tym co już jest wiadome żeby utrzymać starać się utrzymać ten poziom i to ja obserwowałem od samego początku kiedy na przykład nowa osoba gdzie ja byłem w projekcie mimo wszystko że byłem jakimś tam Team liderem dzieliła się ze mną że tutaj robimy tak tam inaczej tam coś tam ale również Kolejna rzecz był ogromny nacisk przy szukaniu tpm Czy jakby więcej niż scram masterów do projektu żeby mechanikę i tak dalej wszystko mieli dobrze opracowaną w sensie byli dobrze
doświadczeni i w efekcie oprócz tego również No jakby w kontekście tej Kultury tak to co było bardzo fajne pierwszy raz w ogóle się z czymś takim spotkałem mieliśmy mniej więcej raz na pół roku coś takiego jak Agile Health Assessment takie jakby meta retrospection gdzie rozmawialiśmy o tym jak te procesy nam funkcjonują czy się zgadzamy czy nie były głosowania Action pointy i takie różne rzeczy także także naprawdę wyjątkowe doświadczenie w ogóle poza Polską więc też nerwowo na początku bo z całą rodziną wyjechałem ale ale najlepsze moje doświadczenie i i faktycznie faktycznie ta entropia była cały czas w tym projekcie taka zdecydowanie większa niż na początku ale ale przy 2000 osób nie mogem się nadziwić że że naprawdę firma całkiem nieźle sobie radzi Ja bym może nawet zaproponował żeś tam się odezwiemy Może kiedyś byśmy zrobili dob dobrą rozmowę z tobą jak to wygląda w takiego przykad jest dobry Tak ja mogę powiedzieć że znam firmę która ma 7000 osób i też bardzo szybko działa także też myślę że to będzie dobry temat na odcinek Robert byłeś kolejnym naszym gościem na to wygląda Hej wszystkim na początku chciałem powiedzieć że w sumie zgadzam się z wszystkimi obserwacjami na początku ale wydaje mi się że w naszej
dyskusji brakuje jednej rzeczy I albo spoiler Alert i chcie o tym rozmawiać TR później ale wydaje mi się że jest to dość ważne taka postawa tej dyskusji bo cały czas mówimy o tym okej czy jakiś Team dowozi szybko Czy wolno ale wydaje mi się że ważnym kontekstem w tym jest żeby zdefiniować Co to w ogóle znaczy że Team idzie szybko Czy wolno Wydaje mi się że sam miałem z tym dość często problem żeby to zdefiniować bo jakby wydaje mi się ciężko jest to dość odnieść bo wiadomo różne produkty mają różne problemy i niektóre problemy Po prostu są można powiedzieć trywialne do rozwiązania i nawet wewnątrz jednej firmy z tego też jest dość ciekawe że mogłoby się wydawać że niektóre teamy na przykład są dużo bardziej wydajne A dużo niektóre dużo mniej tylko że które pracują nad jakimiś względnie prostymi krami a niektóre mają bardzo gęstą logikę domeną którą ciężko rozkminić także to wydaje się ważna rzecz ale też na przykład Czy macie jakieś ciekawe odniesienia co do tego kiedy Faktycznie jakiś idzie wolno czy szybko Jedyne co przychodzi do głowy to rzeczy typu State of więc może części ludzi to będzie częś ludzi to coś
powie jest to jakieś odniesienie ale też może są jeszcze jakieś ciekawsze właśnie tak właśnie mieliśmy przejść do tego tematu ja się uśmiecham ja się uśmiecham właśnie powinien był być dobry zrobiłeś nam spoiler to miało być zanim przyjdziemy do tego ja teraz ch wejść i Słuchajcie i mówię że jest jest sobie prawda demo przed firmą załóżmy w startupie Przychodzi pan prezes patrzy i ma wrażenie płacę za 50 100 200 osób i Matko Boska nic nie zostało zrobione wybucha na tym spotkaniu Master staje na środku i mówi pokazuje wykres velocity i mówi no spaliliśmy 200 Story pointów o 10 PR więcej niż w tamtym tygodniu więc od razu Słuchajcie wrzucam tut tutaj Szpil i pytam się i co z tym velocity się podziało NIK nie ch podjąć Wła cisza mierzy organiz zupełnie znaczy to są dwa d dwa ciekawe tematy ale nazwa wskazuje są dwa ciekawe tematy bo jeden temat wydaje mi się który Robert poruszył to jest to czy my Rzeczywiście zwolniliśmy spowolnili miy może w ten sposób bo zwolnienie to się jednak w polskim
języku Inaczej kojarzy A drugi temat to jest żeby rzeczywiście to mierzyć bo to są trochę mimo wszystko Ja wiem że bardzo powiązane ale trochę osobne tematy a więc może właśnie zacznijmy od tego jak mierzyć i czy da się w ogóle mierzyć mamy taką tendencję że my przy tym mierzeniu to schodzimy czasami do szczegółu czyli Próbujemy porówna jedną historyjkę czy Fe z innym no i wtedy się rzeczywiście Rozjeżdżanie ten który tworzyliśmy 2 lata temu i ten k tworzyliśmy teraz to tworzyliśmy w innych okolicznościach w innym kontekście więc tego nie ma sensu porównywać takiej mojej perspektywy to jeżeli chodzi o porównywanie i mierzenie to gdzieś na poziomie itemu nie na poziomie statystycznym tak ale trzeba mieć tych danych statystycznych naprawdę sporo i trzeba też cały czas pilnować basów które są bo tam jakieś biasy będą na pewno ja bym się to co u mnie dobrze działało to jest spojrzenie na proces wytwórczy rozpisanie sobie go i zrozumienie jego na przykład metryk składowych czyli nie patrzenie całościowo No bo fajnie jeżeli Jeżeli jesteśmy w stanie zmierzyć na przykład jakiś Cycle Time to okej tylko że ten Cycle Time na Na jakim poziomie bo ta jednak rozdzielczość tych tematów które dowozimy potrafi być bardzo różna więc ale spojrzenie na metki składowe na przykład na jakiś decision making czyli właśnie Ile zajmuje nam podjęcie jakieś decyzji Ile ludzi jest po drodze
zaangażowanych Ile jest etapów No ale tak samo metryki techniczne składowe czyli spojrzenie na to ile Jaki jest czas kompilacji Jaki jest czas deploymentu jaki jest fail rate na różnym poziomie inne rzeczy ale też tutaj dodam ci na przykład też właśnie procesy wokół technologii czyli na przykład czas potrzebny na review to też dużo dużo mówi bo to są te prawda Handy często które mamy w zespołach które są ukryte bardzo ilość rów przy takim review też ilość uwag które to jest jak najbardziej tak ale tak samo No jeżeli chodzi o tą naszą entropię mówiliśmy tutaj o problemach z wiedzą więc mierzenie jakości dokumentacji Ja wiem że to brzmi trochę trochę w szalony sposób ale to też się robi to też można robić mierzenie kompletności również można też mierzyć różne overheady czyli na przykład spojrzeć historycznie Jaki był na przykład Ratio ludzi którzy tworzą oprogramowanie ogólnie to całe reszta organizacji kiedyś Jaki jest teraz i przyjrzenie się temu krytycznie czyli dlaczego ten Ratio się zmienił i teraz czy ta zmiana jest uzasadniona czy ta zmiana jest uzasadniona we wszystkich miejscach Czyli podsumowując Moim zdaniem system Thinking czyli patrzymy na jakąś część organizacji jako pewnego rodzaju system gdzie mamy pewnego rodzaju przepływy pracy gdzie mamy
pewnego rodzaju tak zwane staki stosy gdzie ta praca się akumuluje jeżeli rozumiemy te przepływy to w tym momencie jesteśmy zaproponować metryki gdzieś tam na jakimś poziomie inputów output tych przepływów i mierzyć te metryki No tylko musimy mieć przekonanie że faktycznie te metryki mają duży wpływ już na ten efekt końcowy no i ewentualnie statystyka ale żeby mieć statystykę żeby to na poziomie statystycznym takie rozważenia prowadzić TR mieć naprawdę dużo danych i jeszcze pewnego rodzaju żeby te dane były efektem ubocznym naszej pracy a nie jakimś uznaniowym wprowadzonymi informacjami nie jest to łatwe ale się da chyba przywołam tak tylko jako referencja Jeżeli ktoś jeszcze nie czytał a wątpię że bo jak mówisz o tym wszystkim to przychodzi do głowy książka o teorii ograniczeń Tak naprawdę i o przepływie pracy i tak dalej i tak dalej bo się do tego sprowadza to co powiedziałeś Czyli pomierzenie gdzie jesteśmy co gdzie idzie jak idzie i tak dalej mam pytanie Szymek bo ty mówiłeś że jesteście faktycznie już dosyć dużą organizacją która bardzo szybko szybko działa zaskoczył co mierzycie z tego co seban wymienił Toj już się skończył gdzieś w okolicach początku
Cid ja byłem za granicą i wróciłem do Polski natomiast co było mierzone pierwsza rzecz tak od razu też natychmiast mi się uruchomiły wspomnienia jak mówicie o tym pierwsza rzecz to było po prostu velocity w sprintach w różnych projektach akurat było tak że że ja też pracowałem wspólnie z tpm którym też przechodziliśmy tam kolejnych zespołów w ogóle na samym początku gdzie kompletow Almy nowy zespół mieliśmy taką historię że rozjechali się z estymacji bardzo że coś tam nam zajęło 3 miesiące miało zająć miesiąc mniej więcej czyli tam przy dwutygodniowych sprintach ale wyciągnęliśmy wnioski i potem mieliśmy na tak rzędu 90 proc przewidywalność tego co co co estymy Więc to była podstawowa rzecz natomiast innych rzeczy na przykład bardzo ciekawa jest kwestia tej dokumentacji u nas to po prostu działało tak Można by powiedzieć bo czasami jest tak że no Kolejna rzecz jeszcze na poziomie organizacji mieliśmy okary tak tylko to było na poziomie zarządu była idea żeby to wprowadzać potem coraz niżej żeby poszczególni menadżerowie mieli swoje k żeby nawet ludzie w zespołach mieli i I to było tak na etapie że że ci
menadżerowie Też zaczęli nad tym pracować i w tym sensie Myślę że to przekładało się na to że no bo nie da się mierzyć wszystkiego prawda W tym sensie to się przekładało na to że pewne rzeczy rzeczywiście nieźle działały były rzeczy które nie działa aż tak super ale na przykład dokumentacj mieliśmy fajne jakieś tam różne runbook no bo też też dokument z tą dokumentacją nie można przesadzić tak w momencie jakby szczególnie w tak dużej organizacji jest jest zaczyna się robić ogromny problem komunikacyjny tak jak to wszystko przekazywać zarządzać i tak dalej więc ja myślę że że kluczowe metryki to były okary mieliśmy też metryki kolejną rzeczą jeszcze którą Mieliśmy ciekawą to C czyli wprowadzanie rozwiązań takich których wiedzieliśmy o tym że są jakieś błędy wcześniej niż użytkownicy to zgłaszali i to też było mierzone czas rozwiązania problemu na przykład tak więc myślę że to były główne metryki któ które funkcjonowały No dobrze dużo przykładów padło jeszcze Jeżeli ktoś ma coś ze swojej strony dozia co mierzyć to dajcie włączajcie może innego punktuj rozmawiamy tutaj dużo o wytwarzaniu oprogramowania i tak dalej a ja też uważam że to organizacja ma tam
dużo do powiedzenia jak to działa i to jest ciekawe bo o ile Wiesz wszyscy tutaj mówimy Jak mierzyć to jeżeli chodzi o wytworzenie o programowania i tak dalej To pytanie jest Jak mierzyć tempo zmian w organizacji nie i tutaj się podzielę że mieliśmy jakieś takie wyzwania jak robiliśmy w firmie rzeczy a też mieliśmy właśnie podejście trochę to Sebastian powiedział że żeby o czymś w ogóle rozmawiać nie Czy my jesteśmy wolniejsi czy szybsi to jest subiektywne nie więc trzeba mieć to pomierzone jakoś nie i w którymś momencie faktycznie zaczęliśmy mierzyć na poziomie organizacji się zastanawialiśmy jak to robić Nie no i generalnie Pierwsze co to właśnie to jest system nie Czyli trzeba wiedzieć jakie zmiany robisz nie podejść do tego trochę jak do softwaru na końcu i My zaczęliśmy na przykład mierzyć takie rzeczy ile zmiana czeka w kolejce zanim zacznie być wprowadzana nie czyli generalnie ile mamy rzeczy które czekają w kolejce zgłaszanych przez użytkowników czy w ogóle przez biznes tak zwany nie jako proces że trzeba coś zmienić Trzeba coś sprawdzić i tak dalej nie z drugiej strony zaczęliśmy mierzyć rzeczy które na to na które to wpływa Nie czyli na przykład Jeżeli ktoś mówi że coś nie działa albo działa wolno to okej to na jaką część to wpływa Nie czyli na przykład jeżeli nam nie wiem faktury wpływają w taki sposób to ile nam
Schodzi ze ściągnięciem płatności nie i potem jest decyzja pod tytułem to co implementują patrzeć na to To jak długo to co trwa to od implementacji do wdrożenia nie czyli od decyzji że coś robimy do momentu aż to jest wdrożone w organizacji No i z tego jak się zacznie faktycznie na to mierzyć nie I to nasze it dużo robiło tego i i też No to zaczyna ci pokazywać taki obrazek pod tytułem l ludzie zgłaszają rzeczy rzeczy jest coraz więcej ale one coraz radziej idą do produkcji i to jest faktycznie wtedy metryka tego że zaczynasz Rus się wolniej Nie bo organizacji w zmianę literalnie zaczynasz wprowadzać coraz rzadziej nie ale żeby zacząć to robić to właśnie na poziomie organizacji trzeba się pochylić nad tym żeby nawet zbierać te rzeczy w jednym miejscu nie Czyli żeby jak ktoś chce zrobić sobie jakąś zmianę No to generalnie ona jest jakoś gdzieś ukonstytuowanie powiedziana robimy taką rzecz jest jakiś back tego i tak dalej Nie bo bez tego to mamy takich właśnie ileś tam atomów nie które każdy sobie wykonuje jakieś rzeczy ale overall zaczynamy robić rzeczy wolniej nie bo ze względu na synchronizację pomiędzy nimi konflikty i tak dalej nie więc mierzenie na poziomie organizacji to co my robiliśmy No to właśnie mierzyliśmy ilość zmian wprowadzonych do systemu jako requesty mierzyliśmy czas i dalej
mierzymy ile one czekają na w backlogu tak oprócz tego zbieramy input pod tytułem Ilu ludzi zgłasza taką potrzebę Jakie są metryki które na to wpływają na podstawie tego podejmujemy decyzję co robić no i potem Jaki jest czas implementacji tego do wdrożenia tu mi przypomniałeś muszę kiedyś opisać nie wiem Czy w formie jakiś artykułu czy jakiejś innej ale robiłem dokładnie coś takiego czyli musiałem Zaprojektować i wdrożyć w organizacji to było akurat w Amazonie to było akurat może nie to że framework do mierzenia prędkości decyzji tylko bardziej bo te decyzje były bardziej eksperymentalne czy do bardziej do mierzenia eksperymentów i te eksperymenty były bardzo często właśnie eksperymentami organizacyjnymi A i teraz rzeczywiście wymyślenie tego jak to mierzyć od początku jakiegoś zaproponowania jakiegoś modelu accountability i wyciąganie z tego wniosków i też patrzenie jak ludzie reagują w momencie kiedy poziom transparencji jest naprawdę wysoki to było bardzo ciekawe doświadczenie to też kiedyś muszę opisać ale warto to robić w każdej organizacji warto robić właśnie tempo realizacji zmian No to takie dłuższy temat dobrze Słuchajcie ale albo by the ograniczać czas na wprowadzenie tych zmian to do tego odcinka o podejmowaniu decyzji też odsyłam ale bo tam o tym rozmawialiśmy bo wiesz możes z jednej strony powiedzieć tempo a z drugiej powiedzieć zmiana musi się zmieścić w X tak to taką
drą Szymek Ja bym też zarzucił takie prowokacyjne pytanie czy czy może być metryka która mówi o tym że ilość metryk które mamy to już jest za dużo tak jak zaczynamy spędzać czas na metrykach na patrzeniu w niej więcej niż ten no to wiesz co to się akurat da zmierzyć bo to jest może nie wprost ale wiesz bo to jest y jeżeli mierzysz czas My akurat to robiliśmy nad czym ludzie spędzają czas w firmie nie tylko nad wiesz zadaniami projektowymi i tak dalej to widzisz Po jakimś czasie że na przykład rośnie ci czas związany z czymś nie i potem jest tylko kwestia tego że jeżeli na to patrzysz faktycznie nie czyli na przykład rośnie ci czas gdzie ktoś mówi że analizował coś nie Jeżeli masz na to kategorię to jest okej jeżeli to faktycznie zaczyna być znaczące to podzielenie tego i zajrzenie to dlaczego ludzie nad tym spędzają czas to się da zrobić ale trzeba nad tym po prostu mieć taki jakby Fokus nie Czyli trzeba powiedzieć chcemy wiedzieć nad czym ludzie spędzają czas i reagować jak zaczynają go spędzać więcej nad rzeczami które nie kontrybuuje do wiesz powiedziałbyś więcej nieżycie w sensie to jest kwestia nie Time trackingu czy bardziej Kwestia tasków czy rzeczy w kalendarzu tak ciekawości osobna kompletnie rzecz tu mam kilka osób z firmy to mam weryfikację od ręki zaraz mi napiszą czy Mówię dobrze czy
śle Wiesz co my mieliśmy te specyficzne podejście do tego bo od początku w firmie Po prostu mieliśmy poukładane Tak że cały czas jest mierzony w taki sposób że kategoryzuj go na swoim kalendarzu nie tylko że kategoryzuj nie tylko czas który jest spędzony na projektach i tak dalej tylko też na innych rzeczach nie i zaczynaliśmy od bardzo prostych rzeczy pod tytułem to jest czas dla klienta to jest czas dla firmy nie ale potem trochę Podzieliliśmy więc wiesz nagle wiesz dokładnie typu na przykład że ktoś pracuje nad projektem nad którym projektem potem pracuje nad Management Nad jaką częścią Management nie I z tego możesz zacząć wyciągać sobie patrzeć i mówisz Okej no to w firmie rośnie overall czas spędzany na Management No to podzielimy go na dwa i zobaczymy Którego jest więcej i tak dalej i tak dalej OKE ż pewnie jest rzecz specyficzna do firm które pracują dla kogoś w sensie dla klientów a nie dla startupu bo wyobrażam że większości startupów mógłby być dość duży pushback na coś podobnego mógłby być ale jak ja rozmawiałem już z kilkoma firmami poza swoją Właśnie takich bardziej startupowych to według mnie powinny zacząć to robić bo zawsze powtarza się to samo że ktoś mówi właśnie albo tracimy pieniądze albo idzie to wolno albo ten i wtedy zadajesz pytanie na przykład Ile czasu spędzacie nad tym jest odpowiedź No nie wiem nie
to jest to że jak robimy rzeczy to nie wiemy nad czym kś nic nie robi właśnie mi uświadomiłeś że w tym samym projekcie u nas w miarę bezinwazyjnie zostało wdrożone dosyć szybko logowanie czasu w Sapie ale nie na zasadzie logowanie tam nad czym konkretnie pracuje tylko bardziej rozkład czasu tak czyli na przykład przede wszystkim to akurat jest dokładnie odpowied na to pytanie że rozr cz od czasu nie wiem na przykład jeżeli b dotyczyła który jeszcze nie jest wdrożony No to on się zaliczał do czasu produkcji Fera albo na przykład planowanie jakby było kilka takich kategorii i to było Muszę ci powiedzieć tak jak ten od razu wszyscy właśnie mieli na początku wątpliwości co z tego wyjdzie to to to nawet w miarę to działało Dokładnie właśnie o to chodzi Nie że wiesz że to jest bo to nawiązuje do tego Co Sebastian powiedział i o czym rozmawialiśmy Jak mierzyć i jak wiedzieć bo w tym całym mierzeniu czasu to nie chodzi o to żeby tam pilnować każdej godziny człowieka tylko żeby wiedzieć jakie masz trendy nie bo masz nagle Trend taki że organizacja zaczyna spędzać więcej czasu nad tym żeby być
organizacją niż nad dostarczaniem tego Jaka jest wartość Nie no i wtedy Ktoś musi wejść powiedzieć panowie zaczynamy spędzać połowę czasu nie wiadomo na czym nie trzeba coś z tym zrobić bardziej o to chodzi tutaj nam wchodzi ta standardowa reguła że żeby coś poprawić musisz to zmierzyć Tak żeby wiedzieć w ogóle gdzie gdzie masz podunk I tutaj Myślę że płynnie przechodzimy do do pytania które chcieliśmy sobie i wam zadać czyli wiecie czy czy Trend spowolnienia da się spowolnić albo nawet odwrócić Tak czyli czy możemy jako Liderzy właśnie jako członkowie zespołów jako Liderzy jako osoby decyzyjne w firmach ten Trend faktycznie opanować wziąć na warsztat i w taki w takim razie moje pytanie do was jest właśnie jak czyli No tutaj już mówimy o mierzeniu Więc wejdę na początek z czymś innym bo już chciałem wcześniej ale mi nie pozwolicie to teraz to powiem bo pytanie jest znaczy Pierwsza odpowiedź jest tak i zaraz przejdę może do tego jak tam jakoś można do tego podejść ale według mnie ze wzrostem organizacji jest jedna taka taki model który ja akurat lubię a który Czyli wy się gdzieś tam z tych
rzeczy dookoła World mapping niektórzy wiedzą że ja się tym zajmuję ale pioneers setl planners nie do czego się To sprowadza sprowadza się do tego że trzeba sobie zdać sprawę że w organizacji nie wszyscy muszą być tak samo szybcy nie czyli bo pioneers settl Town Planet to jest taki model który Simon warley wypracował przy okazji swojego World mapping mapping to jest takie podejście do myślenia o strategii Value Chain i tak dalej Gdzie jest powiedziane Słuchajcie w organizacji macie grupę Pionierów którzy po prostu ruszają się szybko zabijają rośliny kopią coś tam umierają i idą nowi pionierzy macie setlers którzy po prostu szukają już nie są takimi pionierami ale jeszcze są generalnie szybko się poruszają zajmują jakiś teren kombinują tworzą nowe rzeczy i na końcu masz Town plan ludzi którzy już po prostu weszli do miasta budują to miasto według planu powoli na lata nie chyba to jest kl tego że w zasadzie w organizacji musisz mieć te trzy rzeczy ruszające się różnie tam ten model daje taki fajny Mental model który mówi i one powinny od siebie kraść czyli ci pionierze produkują szybko rozwalają rzeczy mają inne metryki w ogóle i każda z tych rzeczy ma inne metryki każda z tych części organizacji nie Czyli to co Sebas
powiedział na przykład pionierzy robią eksperymenty i są mierzen succes fail tych eksperymentów i faer ma być większy niż succes na przykład setler są mierzen z tego jak efektywnie potrafią poprawiać po pionierach a tam Planet mają na przykład takie Kpi typowo efektywnościowe na przykład velocity jak już ktoś chce wierzyć to taka pierwsza rzecz którą według mnie warto sobie powiedzieć i wtedy inaczej się o tym myśli po prostu bo nie próbujesz zawracać całej organizacji to też wynika bo powiedziałeś że to wyszło on to chyba i tak w ogóle jeszcze wziął od kogoś innego bo ja ty modu Hofmana ale ten model Chyba wyszedł od Collinsa Czyli jeszcze z lat jakiś 80 Ale ważne jest to że ten podział on wynika z tego po prostu że potrzeby organizacji się zmieniają z czasem czyli gdzieś gdzie już udało się nie wiem wypracować jakiś na przykład produkt Market Feed gdzie już udało się wypracować pewne ramy No to potem już tego trzeba pilnować ta dynamika która tam jest potrzebna jest zupełnie inna No tak to jest nie do uniknięcia to ja się jakby z tym zupełnie zes tylko wiesz dlaczego ja lubię to podejście i ten model bo to unika pozwala uniknąć frustracji organizacji Nie no bo jak masz organizację która urosła od 20 do 150 osób na przykład to może być O Boże Teraz jest inaczej zwolniliśmy i tak dalej pojawiają się Urban Stories jak to
wcześniej było lepiej a tutaj jest powiedziane Okej to że zwalniamy w jakimś stopniu jest naturalnym cyklem rozwoju organizacji będzie część ludzi która będzie się poruszała Wolniej Ale musimy się upewnić że mamy część ludzi która porusza się szybciej swoją drogą ja kiedyś Nawet trafiłem na taki to trochę do Wojtka który często powołuje się na różnego rodzaju psychotesty i tak dalej ale faktycznie na taki test który mówi gdzie ty jesteś jako człowiek na tej skali Która jest twoja preferencja i takie zestawienie że jeżeli chcesz mieć dobrze zbalansowane organizację poruszającą się średnio w miarę okej to powinieneś sobie zbalansować tak jakby ludzi z ich preferencjami nie ale wiesz co to ja sięgnę trochę głębiej bo to że niektórzy mogą mieć problem z rozpoznaniem że moja część organizacji to już jest na przykład na etapie gdzieś tam tych powiedzmy żandarmów którzy po prostu pilnują to to to jest jakby pół problemu druga połowa problemu to jest taka że organizacja czasami musi wykonać ten krok wstecz czyli na przykład musi się bronić przed jakąś dupą C musi się bronić przed jakimś ruchem rynkowym i w miejscu gdzie właśnie było spokojnie stabilnie i wolno to w tam tym momencie trzeba wprowadzić trochę inną metody wprowadzenia na przykład zmian Czy trzeba wprowadzić tych setlers tych Pionierów i z tym organizacje mają problem Nie umieją tego robić Dlatego że tam już na miejscu Nie ma ludzi którzy pasują do tego mentalnie a i różnego
rodzaju modele tak zwanych wewnętrznych startupów w większych organizacjach one się dosyć średni SPR sprawdzały no i tutaj wchodzimy w trochę taki temat zachęcające o politykę bo to jest czy to zawrócić i dlaczego Bo zzy zawrócić się da może niekoniecznie właśnie dlaczego wszedłem z tym modelem Pionierów bo właśnie może nie trzeba zawracać całej organizacji ale pytanie jest gdzie jest ten KOR który musi na przykład zacząć pracować szybciej albo Znaczy to jest bardzo trudne w ogóle nie ja szczerze powiem nawet może miałem jakieś podejście że chciałem coś takiego mieć w firmie się nie do końca udało ale trudne Według mnie jeżeli chodzi o organizację o wprowadzenie takiego dlaczego Bo tutaj Zaczynamy jeżeli organizacja jest dostatecznie duża to zaczynamy niestety ale wchodzić na podwórka różnych ludzi którzy mogą po prostu wprowadzać inercję No bo jeżeli my chcemy przyspieszyć coś A ktoś jest mierzone jakimś kpem i jak sam tego nie lubię Ale życie nauczyło mnie że niestety tak to działa to ktoś może nie być zainteresowany przyspieszeniem nie więc żeby czy ten Trend da się spowolnić albo trzymać albo nawet odwrócić tak czego to Z mojego doświadczenia wymaga mocnego leadership które po prostu patrzy na to że chce to
zrobić i nie boi się wprowadzenia zmian jaki w tym jest największy według mnie przeszkoda No właśnie inercja organizacji przed tym żeby te Zmiany wprowadzać żeby to poprawić bo tam zaczyna się bardzo takie tło pod tytułem może będę źle wyglądał nie stą na samm właśnie stąd na samym początku jedną z kategorii którą ja sobie wiesz wymieniłem była ta kultura organizacji bo ona bezpośrednio według mnie bardzo mocno nam będzie wspomagała to spowalnianie lub pozwalała przyspieszyć więc tutaj też stąd myślenie też o prawie conwaya bo jeżeli mam tak jak wspomnieli tą Sebastian twoja druga kategoria organizacji która wiecie ja pracowałem na przykład z bankami które miały 350 lat i dosłownie strasznie się cieszyłem bo pracowałem z firmą którą oglądałem na westernach to samo logo i to jest firma która od 350 lat buduje swoje procesy tam nie jest łatwo coś zmienić nie jest łatwo coś udowodnić i też są pewne pewne od razu ta kultura i ta inercja o której ty mówisz jest bardzo mocno wbudowana w KOR tej organizacji więc tego nie jesteśmy w stanie szybko ruszyć teraz pytanie czy ta firma musi się szybko poruszać i musi
się szybko zmieniać to jest całkiem inna kwestia Moim zdaniem tak dlatego że na Każdą firmę gdzieś tam na jakimś etapie czeka tak zwany disruption ono może być tuż za rogiem może być gdzieś dalej ale też to wpływa ogólnie mobilizująco na ludzi No jeżeli jest taka firma w której wewnątrz nie ma jakieś jakiegoś jakieś zdrowej wewnętrznej presji to to tam kultura się w ogóle rozpieprza całkowicie Ale słuchajcie bo mamy tylko 7 minut a tak naprawdę to to jest bardzo ważne pytanie być może najważniejsze pytanie całego tego odcinka jak spowolnić spowolnienie albo potencjalnie odwrócić to może tak konkretnie w punktach ja mam parę rzeczy wypisanych dla mnie może tak zacznę od środka to takie wprowadzenie Uwaga będę bluzga Kultury wypierdalanie nie mam na myśli wyrzucania ludzi tylko po prostu Kultury wycinania rzeczy które są bzdurne krytykowania rzeczy które są bzdurne czy być może nawet wprowadzenie ról które służą tylko i wyłącznie śledzeniu głupot w organizacji albo wprowadzenia ról tak to już parę razy się pojawiło przy naszych odcinkach w takiej formacie bar rera czyli kogoś kto po prostu kwestionuje challengu i faktycznie jest w stanie odfiltrować głupie pomysły a więc prowadzenie tego typu Kultury prowadzenie mechanizmów które taką taką kulturę wzmacniają to uważam że jest bardzo istotne dalej Trochę to o tym
powiedział Tomek bo Tomek powiedział o różnych poziomach organizacji zmianie na różnych poziomach organizacji więc moim zdaniem Strong leadership na różnych poziomach organizacji i jeszcze dodatkowo pełna accountability i transparencja Żeby na każdym poziomie faktycznie dało się wprowadzić zmianę w odpowiednim tempie I teraz co ważne powiedzieliśmy sobie wcześniej trochę na temat Goal ja bym jeszcze nawet trochę rozwinął czyli poszed w kierunku reena i jego The Flow czyli rozumienie tak naprawdę w tego jak dzieje się praca czyli przepływów pracy i rozumienie tego jak to optymalizować i też wprowadzenie bardzo mocnych mechanizmów typu na przykład Single leadership I work Progress limit dlatego że nasze organizacje te wolniejsze zazwyczaj mają problem właśnie z tym to trochę wracam do tej Kultury Wypierdzielaj zajmują się zbyt wieloma rzeczami ten Fokus się strasznie rozbija i na tym cierpi accountability bo wszyscy mają milion priorytetów nie do końca jeszcze umiej mierzyć jakieś takie swoje rezultaty w ramach tego więc tutaj wprowadzenie takiego mocnego governance pracy to bardzo pomaga i jeszcze dodatkowo No ta kultura mierzenia zaczęliśmy na początku od tego że jakże się nie mierzy nie da się zarządzić czyli zastanowienie się dokładnie na tym Co mierzymy Jak mierzymy właśnie to jest
bardzo ważne czasami Powinniśmy po prostu mierzyć trendy mierzyć komparatywny bo nie czego mierzyć w kategoriach absolutnych A więc to są takie bardzo ważne rzeczy które ja bym dodał A odnośnie tego bar risera to powiedziałbym że szczególnie istotne jest trzymanie czegoś takiego w kontekście rekrutacji i też pilnowania trochę kultury a to jest coś co zostało absolutnie zaniedbane przez bardzo wiele firm w ciągu kilku ostatnich lat bo wszyscy czuli gigantyczną presję na to że rynek jest taki jaki jest strasznie ciężko jest kogokolwiek dostać więc koniec końców zaczęły cierpieć standardy ale to bardzo bardzo negatywnie wpłynęło na bardzo wiele firm o czym oczywiście głośno się nie mówi No bo nikt do tego się przyznać nie chce Dobra ja się trochę zagadałem A czy wy też macie jakiś SW tak Dobra to ja od razu się odniosę i lecę kilka rzeczy które ty powiedziałeś ubrał bym taką grupę żeby zainwestować w jakość bo tak naprawdę brak jakości w firmach technologicznych jest chyba jednym z najbardziej największym takim faktorem technicznym projektowym spowalniania tak czyli że zamiast rozwiązywać właściwe problemy rozwiązujemy problemy niedopracowania naszych projektów czy naszych rozwiązań w przyszłości druga drugą część kategorii
którą ty powiedziałeś bym zamknął w takim ja powiedzia takim making Czyli że podejmowanie nauczenie się właściwego podejmowania decyzji mi się bardzo podoba to co powiedziałeś w naszej prywatnej rozmowie kiedyś nazwałeś tak partnerstwem i to jest coś co strasznie mi siadło Sebastian tu ci Jestem bardzo wdzięczny bo ja uważam że w ogóle tego jest bardzo mało i Nie doceniamy tego SP partnera w naszych pomysłach czyli idea jest taka jakikolwiek Mam pomysł jakikolwiek jakikolwiek mam projekt jakikolwiek temat na warsztacie biorę kogoś to mi ten temat zboku ze mną tak żeby faktycznie wyszła z tego najlepsza decyzja ja bym do tego jeszcze co co ty powiedziałeś Fire drille I to jest takie bardzo fajne praktyczne Ćwiczenie które pomoże nam zidentyfikować jako liderom gdzie nasza nasze procesy gdzie nasza technologia g nasze automatyzacje albo na przykład mierzenie i alerty nie działają czyli zasymulować sobie umówić się ze Społem że symuluj na przykład nie wiem tam w zależności od tego jaka jest
charakterystyka firmy na przykład Black Friday zakładając nagle trzy razy większy ruch i przygotowujemy się całym zespołem albo nawet robimy Robimy już bardzo konkretną symulację i właśnie tutaj bym jeszcze odniósł do system Thinking i do książek devops nowych szczególnie do devo Handbook to co to co tak naprawdę tutaj Clue tego o czym my rozmawiamy to jest identyfikacja największego bot neku w naszym procesie i naprawienie jego i później wzięcie kolej naprawd to wspom seban jest też napra wic dwie rzeczy na pewno bardzo fajnie odmawia które bardzo serdecznie polecam Tomek nie wiem czy coś bardziej mądrego doświadczeni koledzy z moz tyko kka lat bard bardz w Lider organizacji była jednak chęć do zmiany tak i żeby to było też egzekwowane bo jak tego przestanie jak to przestanie być ktoś nie będzie celował status qu to się mniej lub
bardziej zacznie rozjeżdżać no izen zmiany organizacji ale u ludzi tak tak tak i i faktycznie to ja to widzę po rozmowach właśnie to już wspomniałem po rozmowach z kilkoma firmami które gdzieś tam poprosiły O jakąś rozmowę że faktycznie brakuje tego spojrzenia takiego opartego o dane bo każdy coś tam czuje coś tam wie ale jak nie widać tego na danych to naprawdę ciężko jest po prostu dyskutować nie czy my faktycznie jesteśmy wolniejsi czy nie Co na to wpływa no i tutaj się pojawiają te rzeczy które powiedzieliście plus Widzę że faktycznie przyszłotygodniowy head odcinek o podejmowaniu decyzji jest dobrym Follow upem do tej całej rozmowy dzisiaj śmieszny wstę odnośnie nasze tutaj teorie versus Real Life najbardziej najpopularniejsza praktyka przyspieszenia organizacji która wbrew pozorom jest całkiem skuteczna jest jaka Wywalić cto i wziąć kogoś innego Dlaczego Dlatego że w tym momencie czasami taki reset A i jeszcze dołożenie dodatkowej presji i pokazanie w tej presji w widoczny sposób dla całej reszty organizacji inżynierskie widzisz Widzisz ale to nie do końca tak to znaczy akurat wiesz mamy naszą firmę ex użyjmy już która jest ex twitterem gdzie
to widać bardzo nie ale z drugiej strony właśnie Wiesz to zależy jak organizacja zmienia bo ja widziałem kilka takich przykładów No bo pamiętajmy że jak firma jest już dosyć duża Nie no to ma zarząd ma leadership Zarząd Zarząd i potem jeszcze może być b nie i jeżeli na przykład wiesz wymienisz tego ceo Ale wyżej Zarząd bo nie ma chęci na zmiany to szybko go ubij Nie Dlaczego Bo niektóre wskaźniki wprowadzanie zmian przyspieszanie organizacji i tak dale ma swoje konsekwencje na przykład jakie że przez jakiś czas będzie wyglądało Inaczej nie I to trzeba wszystko ustać jako organizacja bo żeby przyspieszyć to niestety ale też może być że będzie taki okres gdzie zwolnienie będzie jeszcze większe nie bo na przykład przestaniemy robić rzeczy no dobrze dobrze Słuchajcie kończymy dokładnie Jesteśmy już po 930 Słuchajcie Dzięki bardzo za dyskusję uważam że fajnie się rozmawiało dużo ciekawych rzeczy padło oczywiście nie wyczerpaliśmy tematu bo ja tu jeszcze mam u siebie chyba cy odrębne kategorie całk poy nasch pytań chyba Nieśmy Ale to dobrze ale to dobrze W międzyczasie jeszcze takie małe przypomnienie rzucajcie okiem na nasze odcinki City morning są już dwa niedługo pojawi się kolejny bo jest już nagrany jest już w postprodukcji oprócz tego cóż
Zapraszamy na kolejne morning Coffee które już za dwa tygodnie na razie jeszcze nie powiemy jaki temat Zapraszamy do zapisywania się do naszego newslettera do naszych subskrypcji wtedy dostajecie informacje na temat kolejnych odcinków i na pewno niczego nie przye słyszymy już niedługo mam nadzieję że ciągle na aplikacji czy to Twitter czy to ex ale tu różnie może być elona ruchów nikt nie przewidzi Dzięki bardzo dziękuję Miłego weekendu wszystkim dzięki miłego weekendu trzymajcie
